登顶之舞-第17章
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（3）结构把握。创造市场的企业有很多原先已有的核心业务，这 里面就存在一个“碗里饭，锅里饭”的结构关系问题。除非原有业务 与新业务毫无关联，否则应尽量建立结构的互动关系。这种互动关系 包括客户共享关系、成本共享关系、技术共享关系等等。假如新业 务完全是进入一个新行业，与原有业务的这些互动关系都不能建立起 来，那么至少要把握好原有业务与新业务的过渡或者并存关系。
二、扬长避短 在常规市场，企业之间的竞争是一种系统能力竞争。企业不能 有明显的能力短板，不能有明显的劣势。但是，在发生拐点的时 候，无论拐点产生的原因是市场的还是技术的，企业之间的竞争就 可能是一种优势的竞争，是一种特点的竞争，教科书把它称之为 “差异化”。我们可以认为，成熟市场常态下的企业竞争其实是一种 能力均好性的竞争。我们可以把它比喻为“木桶原理”。
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第40节：第十二章（3）
在市场发生拐点的时候，我们首先的任务是建立一种特点，建 立一种优势，以形成与竞争对手的不同，提高企业对市场需求的满 足能力。譬如说TCL集团的“先做市场，后做工厂”，人家还在做 工厂，还没觉醒过来，TCL集团去做市场了，这样就做出了自己的 特点。反过来它先做工厂行不行？肯定不行。且不说TCL集团当年 缺乏资金经验做工厂，即便它有能力去做工厂也不能够去做，因为 从竞争的角度讲，它无法形成自己的特色；从投资的角度讲，难以 实现价值最大化。
TCL集团切入彩电行业的策略是差异化的。当它切入市场获得 成功之后，它开始弥补自己生产能力、研发能力的不足。这个时候 的TCL集团，竞争策略上是要建立自己的均好性，因为别的竞争对 手也觉醒过来了，也在“做市场”。这个时候的竞争就演绎成为系 统能力的竞争。
这里，有以下需要把握的关键问题： （1）竞争优势认识问题。所谓优势首先是相对于竞争而言的。
实际上判断的角度有两个：一是市场需求。这是最重要的。有需求 才会有优势，否则，无论企业怎么努力，提供的如果不是市场欢迎 的，就劳而无功。二是对手比较。市场有需求，有没有企业去努 力？与别人相比，自己提供的价值是大还是小？这两个角度的判断 最终合起来是竞争优势的把握。
（2）能力优势认识问题。当对竞争优势建立有了明确的判断之 后，接下来的工作是要判断自己的能力是否具备。同样是TCL集 团，它们在20世纪末进入到PC领域，同样是采取“先做市场，后 做工厂”的策略，但是，直到今天，无论在渠道和产品方面怎样实 施自己的破坏规则的行动，TCL集团的PC都无法形成对领导品牌 的动摇。为什么呢？一个原因是TCL集团进入PC领域并没有寻找 到可利用的拐点，另外一个原因是TCL集团具备的能力，很多企业 都具备，TCL集团的能力与这些企业相比，很难具有优势。
这就像联想。假如20世纪90年代中期，联想集团进入到通信 领域，在交换机这样一些产品上去图谋发展，那么，联想集团有可 能既竞争不过华为公司，也竞争不过中兴公司。为什么？能力差 距。那个时候的联想集团，还是一家“销售员文化”为主流的企 业，而通信这个领域则更要求“工程师文化”。这决定了当时在通 信这个领域，联想集团与华为公司的能力差距。能力优势是比较出 来的，不是主观的自我认识。这就像一些速度型的足球运动员，他 们中有一些人少年时是田径选手，但在田径项目上，他的速度能力 没有任何优势，而当进入到足球项目之后，速度便成为他的一种能 力优势。
三、破坏规则 破坏规则，在一个行业中脱颖而出，超越原有领先者，对处于 追赶位置的企业当然是好的选择。例如顺驰集团从业务速度方面进 行破坏，没有从产品技术方面或者产品价格方面进行破坏是因为在 以前，房地产行业总体上还是一种资源竞争的状态，还没有进入到 产品竞争的阶段。尽管造得好的房子与造得不好的房子在销售方面 会有一些区别，但房子都还卖得出去，至少土地可以卖出去。
顺驰集团以高价获得土地，以速度获得利润与规模，高价与速 度都破坏了原有规则。这种策略本身是很简单的，但它能够有效运 作。顺驰集团的组织、流程、团队所构成的支持系统是一个复杂的 基础工程，假如顺驰集团的这个基础工程不够牢固，那么，它就难 以运行它的“戴尔速度”，整个顺驰集团的抗击打能力就很弱。但 是，不论怎么说，顺驰集团并没有从市场层面破坏这个行业。
试图从市场层面破坏这个行业的是黄光裕。他要像卖电器一样 卖房子。国美置地把国美电器的定价经验移植到房地产行业，它们 在北京的住宅项目，在正式销售之前便进行客户意向调查。然后从 成千上万的客户意向中，对客户能够接受的心理价位进行统计分 析，然后它们根据统计分析的情况来制定价格，这是一种客户导向 非常明显的定价方法。其结果是，国美的这个项目比周边同类型项 目销售价格便宜1000多元。尽管国美的这种定价做法绝不可能像 它在电器行业那样形成颠覆，但也绝对是一种破坏了。这会使消费 者获得好处，是一种从市场层面上对这个行业的直接破坏。当再过 5年或者10年，中国房地产的行业利润下降到10％或者更低一点 水平的时候，我们可能还要提到国美这个价格主动“破坏者”。
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第41节：第十二章（4）
破坏规则最终要依靠实力。在2005年，我在中城联盟会议和 海南博鳌论坛的演讲中，都提到过房地产企业应该有三个学习，我 想，作为一种能力提升的标准，也许是我们在破坏规则的时候需要 把握的： （1）向金融企业学习。向金融企业学习什么呢？主要是学习他 们的客户服务和风险控制能力。
（2）向工业企业学习。向工业企业学习什么呢？主要是学习他 们的成本控制和品质控制能力。
（3）向高科技企业学习。向高科技企业学习什么呢？主要是学 习他们的创新意识与团队建设。
四、颠覆传统 我相信，携程网正在进行的是一项颠覆传统的事业。它们针对 飞机票和酒店，进行全国范围的统一采购，然后再将统一采购获得 的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用，它 的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。从盈利模式上，酒店与 航空公司是携程网的供应商，而携程网则成为对广大旅客而言的一 个规模庞大的服务供应商。它以电子商务的技术手段，严格的客户 服务管理系统来建立和提升自己的服务优势。我们可以把携程卡类 比为中国最大的团购组织。它代表自己数百万计的会员，向各航空 公司、各大酒店实施统一采购，然后把这种规模采购获得的利益让 每一位会员分享。我们也可以把携程网理解为中国各航空公司和酒 店的代理商，因为它把那些机票和酒店房间销售给数百万计的消费 者。再过一些年，那些常年奔走于中国各地的各界人士或许会离不 开携程卡，就像离不开信用卡一样。携程网可以让你节省很多，也 可以让你方便很多。
假如有一天，携程网成为世界500强企业，我想，那丝毫是不 奇怪的。我们可以去作一个假设性的计算：如果携程网能够在一年 中为200万人次作全年人均累计两万元人民币的旅行产品采购，那 么，它全年服务涉及金额将是人民币400亿元的规模。此刻，它只 是从供应商一方获取佣金，假设是10％，那么携程网的全年服务收 入是40亿元。而问题在于，携程网的提升空间是巨大的，是难以 想像的。它可以从帮助客户订购国内旅游产品到帮助客户订购全球 旅游产品；它也可以继续提升自己的服务价值，使得全年总服务人 次由200万提升到400万，同时使对每个人的全年服务金额提高。
另外，除机票、酒店之外，携程网还完全可以提供其他的服务，例 如保险等。因为，携程网拥有市场竞争中最宝贵的资源——客户， 每一位客户都是一座富矿。总而言之，携程网的业务成长空间是巨 大的。而携程网的这种成长空间，建立在两个基础上：第一个基础 是中国经济高速增长所培育出的巨大旅游市场；第二个基础是对传 统的有效颠覆。今天，那些小规模的、游击队式的飞机票票务公司 已经明显减少了。原先那些习惯于自己与各城市酒店签订长期订房 协议的企事业单位已经开始委托携程网了。携程网的颠覆行动正在 有力推进，尽管各航空公司、酒店的销售依旧是传统模式作为主 流，但携程网以及携程网代表的这一类服务供应商正在蚕食这个市 场。它们今天也许还是拾遗补缺的角色，但是，明天呢？ 与创造市场一样，颠覆传统是一件推动社会进步、令消费者十 分愉快的事情。这就像国美电器能够给消费者提供产品体验和价格 好处一样。而颠覆传统同样也需要把握一些关键问题： （1）新业务必须符合趋势。如携程网没有中国旅游市场的增长 基础和消费者要求的提高，它对传统的颠覆就难见成效。
（2）新业务必须创造出新的价值。价值是所有产品、所有企业 存在于市场的根本。如果新业务没有提供新的价值，它就不可能颠 覆传统。
