曾仕强-第12章
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孔子早已提出“情治”的概念，他所说的“德治”，其实就是“用情来感化”。如果组织成员之间，能够“心有灵犀一点通”的话，还有什么是不能沟通的呢？
合理是变动的，此时此地合理，换成彼时彼地就不一定合理。圆满也是变动的，对某些人来说，十分圆满；换成另外一些人，可能不圆满。情感当然也是变动的，情治的管理，使中国式管理产生的气氛，大不同于西方式管理。
情的管理并不否定法律、契约的重要性，它同样需要法律或契约作为参考的基准。很多人对于“法律条文做参考用”的说法十分惊奇，也非常担心，惟恐距离“法治”愈远，管理的效果愈差。
其实，法治是情治的坚实基础，一切必须在“法律许可的范围内”进行，才是纯真的情，而不是滥情、私情和邪恶的情欲。
多数人的意见并不一定对，因为情的修养，需要相当的历练，不是一般人所能够普及的。法、理、情兼顾并重，而以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求。
合理追求圆满，成为中国人的行为特征。法律、规定都当作参考用，一切事物，都在“参考法令，合理解决”中进行。各人扪心自问，当然能对这个答案会心微笑。
多数人表示意见时，由于尚未看到结果，因此多半凭着理性的思考。到了看见结果产生在人的身上，于是情理高涨，马上觉得“怎么会这样”而改变初衷。学校里老师监考时，将作弊的学生抓起来送到辅导处，然后发现处罚得相当严重时，再出面为作弊学生求情，便是最好的证明。
结果圆满，大家才能欣然接受。否则，对是对，好像不太好。没有人说它是错误的，但是，总有一些怪怪的感觉，似乎有一些不合理，使人心里不好受。
第二章 管理的思想形态第六节 用化解代替解决（1）
中国人把二看成三的智慧，使我们在“解决”与“不解决”之中，找到一条“二合一”的途径，即为“化解。遭遇问题，马上动脑筋，要想办法加以解决。乍听起来很有道理，也显得十分积极。然而，深一层思考，便不难发现，一个问题解决了，常常引发更多的问题，弄得大家越来越忙碌，并不合乎管理所要求的“省力化”。后遗症的严重性，想起来相当可怕。
道路开得越宽大，塞车的情况越严重。因为大家认为道路宽广，必然比较畅通易行，一下子都挤到这里来，当然塞车。加上大小车辆一起来，更是拥挤不堪。垃圾清理得越快速，大家便放心地制造垃圾，使得垃圾的消除、处理，更为困难而吃重。资讯的录制很方便，大家只看题目，不看内容，反正复印回去，再慢慢阅读。结果只复印不查阅，只存档不知运用，造成资讯泛滥，徒然增加复印和存档的成本，却无实际的效用。忙于复印，并不能解决阅读、了解、应用的问题，反而制造十分严重的存而不看的后遗症。
发现问题时，不妨先想“不解决行吗”？如果不解决比较好，让大家的心思集中在这个问题上面，比较容易对付，那就“明明能够解决，也要装迷糊，尽量拖延”。中国人常常提醒自己慎防“无以为继”，所以采取“善门难开”的策略，极力控制自己不要首开恶例，其实最大的用意在防止后遗症的产生。
实际访问数十位总经理的结果，证实他们为了集中同仁的心思，使大家暂时凝聚在某些焦点上面，往往能解决却有意搁置。心里有数，等待时机成熟时，才果断地快刀斩乱麻，显得更有智慧、更有魄力。这种方式，可以产生“增强员工信心”的效果。大家明白“到时候总经理自然有办法，何必担心”！
不解决不行的时候，也不是赶紧想办法解决。这时候先把问题抓出来，丢给次一级的主管去伤脑筋；同时让次一级的主管，再丢给更低一层次的人员去想办法。问题由上面提出来，大家才会重视。交由下面去动脑筋，他们才不至过分理想化，对问题的答案寄以太高的期望，因而导致十分沮丧的失望。上司当然有解决的答案，但是一说出来，就会引发大家的不满。因为讨价还价，已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由不满意的表达来争取更为优厚的方式，使上司放出更大的利益，方便大家的操作。
有答案却不说出来，只是把问题丢给次一级的人员去研究，一方面表示主管重视部属，看得起部属的能力；另一方面则考验部属如何因应？是不是公正合理？会不会站在上司的立场，也替上司想一想？
中国人的交互主义，一切将心比心，彼此彼此。上司既然尊重部属，部属也就应该为上司设想。这样一上一下，问题已经化解了一大半了。
上司提问题，部属找答案。所找的答案符合上司的立场，上司可以同意；如果不合上司的期待，还可以再提问题，让部属自己去调整。
这种化解的方式，必须做到“合理”的地步，才能持续有效。否则部属会认为上级运用“借刀杀人”的计策，明明有腹案，故意不说出来，只想借他的口和笔，按照上司的意思表现在白纸黑字上面，让大家骂他、怪他，甚至把他看成马屁精，专门逢迎上司的旨意。
上司把问题抛出来，让干部去设法解决。干部必须广征同仁的意见，以免闭门造车的结果，上司不高兴，同仁也不谅解。所以上司不能够马上提问题，立即要答案，迫使部属以机智应答来交差，事后才后悔不止。上司提出问题，应该问一问部属，需要多久的时间，才能够提供答案。部属自己会盘算，大概要费多少时间，以便充分沟通。给部属合理的操作时间，正是上司具有丰富实务经验的最佳佐证，最能够让部属信服。
化解的作用，在于“大事化小，小事化了”，也就是“解决问题于无形”。因为有形的解决，很容易产生后遗症，让大家更伤脑筋。无形的解决，大家找不到继续攻击或联想的着力点，后遗症比较少。主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。职位越高，大家对他的答案越重视。众目所视的结果，什么漏洞都被看出来。加上不同角度一起来看，更是惨不忍睹。引发出许多相关问题
，岂非自作自受？
让部属提答案，主管冷眼旁观，一方面看提答案的人，心态如何？一方面看哪些人蓄意中伤、恶意批评，一下子把所有存心不良、观念不正确的人都抓出来，是不是在“人”的方面，也化解了不少障碍呢？部属找出答案，上司也表示同意。这时候再问部属：“有什么比较好的方法，可以落实答案的实施？”部属受到尊重，只好推心置腹地进行分析，指出最难突破的难关在哪里，最好怎么办才能事半功倍。把实施的过程也“化”得相当顺利，又减少了若干可能产生的后遗症。答案妥善，过程简便，增加化的效果。
问题由大变小，由小变了。大家多花一些时间在预防性思考和化解性考虑上面，就可以少花一些时间在那里头痛医头、脚痛医脚、疲于奔命，而且往往徒劳无功。
第二章 管理的思想形态第六节 用化解代替解决（2）
化是没有功劳的，一切归于无形，哪里有什么功劳？配合化解而不解决的运作，组织应该做到下述三点：
（１）重视发现问题的能力，而不是一味看重解决问题的人。把问题找出来，就应该加以奖励，使大家乐于提问题，而不是专心等待答案，然后表示不满。
（２）奖励小功劳，以避免大功劳。因为大功劳每每由大祸害而来，越奖励则越存心制造大祸害的人越多，对组织非常不利。大事化小，小事化了，看起来很轻松，属于小功劳。这时候赶紧加以奖励，以蔚成风气。
（３）凡遇问题，除非时间非常紧迫，事态十分紧急，否则一定要坚持“上司提问题，部属找答案”的原则，经由一上一下，充分沟通，寻找化解之道，而不是一味想办法解决。化解有如流水一般，没有固定形态，也没有一定方向，所以中国式管理主张“看着办”。
中国人喜欢第三类选择
在英国，老先生老太太来到商店门口，先看营业时间表。几点钟开门？十点。现在几点？九点三十五分。英国人只有两个选择：一是“等”，等到十点钟开门；一是“走”，先去办别的事，然后才回来；或者干脆不买，一走了之。不“等”便“走”，不“走”就“等”总共只有这两类选择，简单明了。
中国人呢？十点开门，现在只有九点三十五分，他既不会等，也不会走。等，要等那么久，多浪费时间，而且最可怕的是，万一等到十点，才发现今天临时改变，暂停营业，岂不是冤枉？走，走到哪里去？结果还不是要走回来，同样是浪费时间。而且，更可怕的是，万一今天提早营业，东西被买光了，岂非吃亏？
我们不等也不走，采取第三类选择：敲敲门看看。看什么？看里面有没有人在？有人怎么样？和他商量一下，能不能先让我买东西？如果可以，先买先走，节省不少时间；万一今天临时不开门，也可以先去别家看看。
奇怪的是，第三类选择往往有效。因为有规定便有例外，何况早几分钟，又不妨碍别人，有什么理由，非坚决拒绝不可？
“请问部长先生，究竟有没有关税？”台湾曾经出现这样的个案，而且前后询问过两位“部长”，相信大家都记忆犹新。
其中一位想了半天，回答：“没有。”想不到中国人什么都相信，就是不相信没有。没有，才怪，还想骗人？这位“部长”就这样不幸地下了台。
后面这一位“部长”，当他被问及有没有关税时，想起前面那一位因回答“没有”而下台，认为时代已经改变，大家比较喜欢透明化、台面化、明确化，因此肯定地答复：“有。”这一下引起相关人士的紧张，以至全力反击，弄得这一位“部长”，也不得不下台。如果这两位“部长”，不要那么西方化（现在称为现代化），知道采用中国人所喜欢的第三类选择，回答“多少”（闽南话叫做“加减”），相信很容易获得大众的认同，而顺利过关。中国人宁愿相信“程度上的差异”，也不能接受“有”或“没有”这种极端的事实。
请问西方人：“你要咖啡，还是红茶？”答案不是“咖啡”，便是“红茶”。
偏偏中国人就不喜欢回答“咖啡”或“红茶”，因为在没有弄清楚“到底这里的咖啡好呢，还是红茶好”之前，最好采取第三类选择，比较不会上当，因此回答：“随便”或“都好”。不过这里所说的“随便”会有“不随便”的意思，而“都好”也意指“好的就好”。听的人千万不要会错意，以为真的随便哪一种都好。因为结果我们常常发现说这�
