宜家真相:藏在沙发、蜡烛与马桶刷背后的秘密-第3章
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此外，这种深入基层实地考察的策略之所以成效显著，还因为它给英瓦尔了解宜家整个价值链提供了非常详细的概貌。他沿着公司的价值链从上游到下游，进行了具体的探索，从林业到商场，再从商场到林业。他因此能够在早期发现问题，无论是方针政策上的，还是具体细节上的，以防患于未然。因为提前解决问题，无须等到事情闹大，产生的费用也不至于太大。这样一来，他总是高人一筹，驾驭着整个宜家机构的各个部门。∮米∮花∮书∮库∮ ；__
以灵活方式实现理想方案
很多实例说明，英瓦尔对于想达到的目的，其实早就心中有数，但他却采取多种多样的办法来得到他希望的结果。最近有一件事很能说明这一点。英瓦尔是这样告诉我的：在瑞典和芬兰边境有一个叫做哈帕兰达（Haparanda）的地方，当地的一位社会民主党议员向他提出建议，希望开设宜家分店。他一听便觉得是个好主意。可是，他和总部谈到这事时，没人愿意到哈帕兰达去开店，尤其是瑞典宜家总部的人。一般在哪个地方开设分店，是由那个国家的总店来做决定。
为此，英瓦尔和瑞典宜家总部的执行官们见了好几次面。他们不但反对，还开始教训这位八十多岁的老人，批评他的疯狂想法。还说，即使开店也应该在离边境更远的律勒欧（Lule）城。我还从没见过瑞典宜家总部，或采购集团，或任何国家的任何地方的员工如此公开地反对其创始人的意见。
然而，根据销售预测，律勒欧还不如哈帕兰达。况且这些年，宜家在世界各地总是建小店，后来为了满足需求，又不得不斥巨资扩建。现在律勒欧又要开小店，英瓦尔当然更生气了。不过，他并没有在会上表露出来。若是他对执行官员们暴跳如雷，哪怕就那么一次，其后果也是难以想象的。他们会惧怕他，而且恐惧会像海浪一样，不断扩散变大，进而毁灭一个集团的创造力。同时，这样做无异于向所有宜家的员工昭示，宜家的创始人可以大发脾气，宜家的管理作风可以武断无礼。
因此，英瓦尔最后对集团的执行官们是这么说的：“亲爱的朋友们，求求你们，就算帮我这个老人一个忙，在哈帕兰达建一个店吧！建一个有规模的大店！”
他很聪明地提到了他年事已高。意思是我已经时日不多了，请答应我最后的心愿吧！紧接着，他与不同层次的关键人物一一见面，讨论他的“心愿”，并请求每一个人：“亲爱的，你能答应我吗？”答应了老板的事，就要说到做到。就在英瓦尔把嘴里的烟草吐进废纸篓，迈出办公室那一刻，很多他约见的人就赶忙打起电话来，接电话的正是那帮对老板的建议支支吾吾的讨厌鬼。接到通常是来自高层的电话后，那些“得罪老板的人”压力就增大了，他们必须做出“正确的”决定。不过，施加压力的人对老板找过他们一事，只字不提。因为，宜家这些经理们很清楚，这种事情，如果提到来自高层的压力，是很不恰当的。
结果，哈帕兰达的店开了起来，是一个规模很大的门店。不仅如此，销售情况非常成功。除了英瓦尔之外，没人料到那个店的客流量竟然需要用百万来计算！由于该店处于与几个国家相邻的边境上，顾客除了瑞典北部的瑞典人之外，还有俄罗斯人、芬兰人和挪威人，这三个国家的人到商场的距离都是差不多的。
第8节，
值得一提的是，宜家的几位执行官们就此事一开始就拒绝了英瓦尔，没有给他一点商讨的余地，英瓦尔为此纡尊降贵过。不过，这事他从不再提。相反，他选择了运用策略行事，以便让宜家得到最好的结果。有时候，他不是很在意自己的面子，如果争辩中听到更好的建议、更实用的主意，他会一边微笑，一边投来探寻的目光，并改变自己原来的想法。对每个有好点子的人，他都想了解。
为什么全世界的宜家都风格如一？
巡察分店，是英瓦尔给自己定的任务。这么多年来，正常情况下他每年要视察四十五家店。不过在我写这本书的时候，就我知道的情况来看，视察的商店数目要少一些了，毕竟，他已有八十三岁的高龄，而每次在外就得花上一天的时间。当然，他勤于视察分店的目的，还是了解不同产品的市场销售情况，同时，也想知道不同商店对同一产品的营销情况。同时，他把视察分店视为一次机会，来传授自己认为最好的商业理念。2米2花2书2库2 ；http：//www。7mihua。com
他大半生都在经商，非常了解商店的经营理念，而这些理念很多时候不是被违背，就是被忽视。90年代初，他看到了很多这种例子。他给当时的首席执行官安德斯莫伯格提建议，迫使他提出“莫伯格规约”，尽管莫伯格本人并不乐意。我猜想，他不愿接受的原因是，在此之前，各国的宜家店拥有完全的自主权。最终，在坎普拉德的坚持下，莫伯格屈服了：在A4大小的纸上，列出了五十条左右的“莫伯格规约”。
新店不断增多，商场管理人员增加，各个地方的莫伯格规约也不尽相同。北欧的店里，货品摆放的空间比较宽松，相对更加开放宽敞，方便顾客逛店选货。此外，还设计了很多便捷的路径，让顾客可以快速地走到他们想去的区域，不必就为买几个咖啡杯，逛遍整个商店。而这是“莫伯格规约”之前不曾有过的。
90年代初的德国分店，为宜家集团贡献了三分之一的营业额。那里的商店像古罗马的地下宫殿，狭窄漫长的通道加起来足足有1。4公里，两边由高墙相夹。每到周六，商场挤满了人，肚子饿了，口渴了，累了，着急上厕所，都得走过贯穿于家具展示区域的狭长通道。遇到有促销打折的时候，吵闹甚至厮打都不鲜见。情急之下，这些可怜的人便会推开紧急出口，跑到外面，呼吸新鲜的空气。这时，尖锐的警报声也在商场里呼啸回荡。
因此，90年代中期，英瓦尔发布了禁令，不许各国的零售店自行其事。所有分店应该有统一的理念。分店的建筑以及周边配套设施的修建，应该有现存的统一标准。比如，餐厅也应该模式化，就像麦当劳一样。大到门店建筑、家具展场，小至价格标签、按钮把手之类，都应该有统一的规范。这是90年代后期发生的事。很多人都对他的限制感到惶恐，包括我在内，但后来证明他是对的。
现在，所有宜家分店都得接受商业审查（mercialReview）。这是集团对分店的各个相关部门进行的稽查，涉及家具展示、店内卖场、内部沟通、成本控制、安保工作、后勤物流等。每项工作都有参照规范，亦即公司建立的标准化理念。
每次的稽查工作要持续几天，稽查人员都是每个部门经验丰富的业务好手。我从来没有听到过有谁对他们的工作表示不满。相反，得知瑞典的卡勒瑞德（Kllered）分店在审核中创下公司最高纪录，我和大家一样很兴奋，因为这个店在过去几年的审核中，评分一直很低，取得今天这样的成绩很让大家鼓舞。
第9节，
不信任网购，丧失良机
2008年，英瓦尔再次动用了他的否决权。这次，他反对的是投资网络销售。当时，公司销售的产品种类是一个大问题。宜家有几千种产品，相比其竞争对手并不算多，竞争对手的规模一般是宜家的两至三倍。制约宜家产品销售种类的是门店销售方式，因为所有的产品都是通过门店流通。因此，宜家期望开创网络家居销售渠道，或者，可以在店内陈列产品，但是通过新的、更加灵活的配送链将产品送到顾客的家里。那些十分拥挤的门店便可以释放一些空间。这种新的网络购物技术有很多可能性，很多人对此抱着乐观的想法。
不少人提出了想法，也有人投资了很多钱进行试点研究。像宜家的竞争对手美国塔吉特（Target）塔吉特公司成立于1962年，目前已成为美国第二大零售商，拥有美国最时尚的“高级”折扣零售店。公司，正在利用他们的网站首页吸引买家。但是，当安德斯代尔维格（AndersDahlvig）向董事会提交网络销售提案时，却吃了闭门羹。坎普拉德在他几个儿子的鼓动下，坚持拒绝投资网购。他认为，网络主页上是可以做买卖，但却会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西。很难想象，尽管都进入21世纪了，他们的销售理念还是上世纪60年代的邮购思想！
那个1965年将IVAR（车库里的松木层架）摆进了起居室的伦纳特埃克马克（LennartEkmark）总是这样说：“最糟糕不过的事情就是英瓦尔几乎总是对的。”英瓦尔很可能看到了我们其他人没有看到的某些事情。不过这次，我碰到的同事都不同意英瓦尔的看法。我觉得，他此次反对进入网络销售，是因为他年事已高的缘故。也许，他已经不像从前那样与时俱进。毕竟，这类投资风险很高。可是今天，任何部门的销售增长速度都不能与网络销售相比。
四年前，宜家在明尼苏达州的明尼阿波利斯开了一家分店，但美国宜家零售机构却没有弄清楚，塔吉特的总部也正好在明尼阿波利斯，建筑规模比宜家大好几倍。一连几个星期，他们天天就用大巴车把他们总部的人送到宜家店来。塔吉特的员工几乎每人都要在宜家店里买点什么东西。比如，小凳子每款买一件，玻璃杯每款买一件，东方格调的地毯每款买一件，如此这般，直到把各种品种都买齐全。
半年后，塔吉特推出了品种齐全的产品系列，价格相当低廉，是通过他们公司的销售网站，而非他们自己的上千个门店！不仅如此，经验丰富、精于技术的设计师一直都是塔吉特的优势。时至今日，这些产品系列已成为经典，一直是他们公司的热销品。相反，宜家美国分店的销售在前三四年中却一路下滑。
操控媒体得心应手
英瓦尔坎普拉德善于交流、口才极佳，可不要低估了他的交际才能。他说话或者表达见解，绝对都是充分思考的结果。每问一个问题、每提一个请求、每发一个警告、每做一次评价，他都有明确的目标，都是有意而为。有人或许会称之为操纵控制。
第10节，
让我来举个例子吧。瑞典有两个才华横溢的记者，一位名叫伯格斯特龙（KGBergstrm），另一位名叫伦纳特埃克达尔（LennartEkdal）。有一年夏末的午后，他们应英瓦尔的邀请，去了他在斯莫兰的波尔索（Blls）农庄。他俩可能会觉得英瓦尔的邀请是一种莫大的荣耀。后来，也是在一个夏天，伦纳特埃克达尔又来到了这里。坎普拉德提议去莫肯（Mckeln）湖上划船，以便相互增进了解。英瓦尔划着船，看上去非常快活。埃克达尔坐在船尾，心情愉悦，欣赏着美丽如画的湖光山色。或许他在心里说：“瞧，这个世界
