永不言败-我挑战了麦当劳-第21章
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那么什么是名牌呢？
名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化、理念，是管理功夫，是极高的效益，是极强的竞争力。没有这些，是不能成为名牌企业的。
事实上，名牌背后是无数次的失败。名牌背后是功夫，是从无数次失败中站起来的功夫。它需要突破一个又一个的“瓶颈”，克服一个又一个的困难，经过无数次市场的考验，最后无论是产品、服务、管理、技术、效益、知名度、还是美誉度等等都使得消费者满意。可口可乐是名牌，麦当劳是名牌，原因是它有文化含量，比如干脆就有人把可口可乐和麦当劳作为美国人的左右脸，把他们看作美国现代工业文明的代表。不仅如此，他们有世界一流的管理和一流的效益、一流的产品质量和一流的服务。它们赢得了全球消费者的青睐。然而他们都经历了漫长的岁月，他们经历过一次次的失败，可是他们一次次的又站了起来，最后，他们获得了最宝贵的东西——功夫！
记住：没有功夫就没有名牌。而功夫是经过长期实践，经过无数次失败和挫折，最后凝结出来的智慧。
反思七：品牌“万能论”对经营有害
过分夸大品牌的作用，认为只要品牌好，就能赚钱，致使企业犯了名牌“万能论”的错误。这个错误也是企业容易犯的。而且，连真正的名牌企业，也在犯这种错误。麦当劳也犯过这样的错误。比如麦当劳在扬州开店就不那么成功，我听很多人说，扬州麦当劳是失败的，我开始不太相信，麦当劳名气这么大，经营这么好，怎么会不行呢？我97年下半年专程到扬州考察了那家麦当劳分店。那个店无论是硬件或软件都是一流的，可就是没有生意。我中午12：20来到麦当劳餐厅，直到13：40，客人还不足1/3，他的餐厅经理告诉我，像这样的生意还算是好的呢。当然不知道现在这个分店如何？
几年的实践，使我们懂得这样一个规律：企业的品牌是重要的，是有价值的。越是名牌企业，他的价值越高。这大家都是知道的，可问题是，你就是名牌企业，也要遵循市场规律，也要做好市场调研。不是因为你是名牌企业，你就放到哪里哪里“亮”！
反思八、现代企业需要“四套马车”
现代企业要想成功需要有四套马车的“合力”共同起作用。这“四套马车”都是什么呢？他们分别是：创业家（企业的设计者、信息的制造者、品牌的打造者）；金融家（资本运营师，融资、投资、资本买卖、IPO）；职业经理（企业的管理、营运、市场的营销，利润的创造者）；技术总监。这四种人，缺少哪一种，都很难取得成功。
是的，你仅仅就想做一个小商店、小店铺、小餐馆、小企业，当然不需要这些人员，你只要勤奋，一年过上小康应该没有问题。可是你想做一个连锁业，做一项事业，想创一个品牌出来，你没有这四种人的成功组合，是难以成功的。
任何一个人，都不可能是全知全能的，你既善于策划、你又善于管理，你既善于管理，又非常精于市场营销，而且又是软件设计高手。当然，也不能说就没有这种人的存在，我要说的是，你即使这样的万能型人才，也需要团队，也需要四套马车的组合。我们这个时代已经不是单打独斗的“英雄”时代了。这是综合的时代，是合作的时代。
心理学告诉我们，人与人无论性格、气质和能力，由于后天的不同影响，他们存在着很大的差异。比如擅长创业的人，思想活跃、信息量大、对时代敏感，有不怕一切困难的魄力，这种人从不爱斤斤计较，比较宽容，善解人意，人际关系较好，然而这种人往往不善精细管理，不善于理财，有大手大脚的“毛病”。职业经理，之所以叫职业经理，不仅具有科学的管理手段，而且还具有科学的管理理念，不仅善于管人，也善于理财，这种人还有一个“美德”，就是把对企业的责任作为自己职业道德的重要组成部分；把与企业同舟共济的精神作为管理能力的再现。
但是，他们也有自己的局限，缺少创造性。职业经理如果与富有创新意识性的创业家们紧密合作，必将如虎添翼。
谈到金融家，在现代企业运作中，作用实在太大了。一个企业，一旦你有了一条金融线，你得到的不仅是资金，你得到更多的是“信用”和资产的“倍增效应”。这种效应跟产业资本完全是两个概念。他跟你得到了某一个私人老板或一个什么地产公司给你的投资是完全不同的。企业有了金融机制，有了这条“金融线”，才算你在做一个真正的事业。在全球一体化的今天，这个金融线也都是国际化的，都是专业的投资机构。
我很难想象，一个要做成大的连锁集团的企业，没有这条“金融线”的支持，没有引入金融机制。如果是这样的话，一定是短命的企业，即使很有名气，也是稍纵即逝的。
当然，你有了这条金融线以后，你的职业经理团队，才会壮大起来，才有凝聚力、战斗力。总之，你真想干一番事业，就需要这“四套马车”。如果除了你这一套马车而没有其他“三架马车”的话，就做个小买卖吧，千万别贪大。
记住：在某种意义上讲，麦当劳品牌是金融家们打造出来的。
反思九、失败的老板大多身患“多动症”
我在读中国象棋棋谱时，体会最多的是，动“老将”是忌讳，不到万不得已的时候，一般不要移动“老将”。这个原则对经营企业也有启发。
这里涉及一个哲学范畴：静和动的关系问题。在哲学上，静和动是一对矛盾，是事物存在的两种状态，所谓静就是事物稳定的状态，平衡状态；所谓动就是不断的变化。哲学上特别强调要处理好二者的关系。二者关系处理不好，就会出现问题。
当然，哲学上说的静和动与我们日常所说的静和动是有区别的，他要比我们日常的静和动的概念要丰富的多。但是，他给我们一个原则：虽然世界是不断变化的，是运动的，但是相对静止的状态对认识事物的规律是非常有意义的。
我认为，作为企业总经理，必须要处理好动和静的关系，固然不能总在办公室里不动，不了解基层，不做调查研究。不过也不能经常在外，从东到西，从南到北，今天在北京，明天又去深圳，总在动，没有时间坐下来认真思考。别忘了中国哲人的一句话：“静能生慧”。静其实有很多好处，静就是让你的精神放松下来，认真思考和反省。心理学家认为，人在松静的状态下，思维能力大大提高。我们可以分析目前存在的问题，研究未来的发展和战略。再说，现在是网络时代，作为总经理相对保持稳定状态，即使在办公室也不至于出现信息匮乏的局面。
我在红高粱的经营中，就没有处理好静和动的关系，曾经有一段时间几乎每天都在飞机上或汽车上，道是给民航做了不少贡献，可是对企业的经营管理极为不利。我发现，公司老总经常外出、“运动”会造成恶性循环，使企业问题大幅度增加。请你们观察商界这样一个规律：凡是静不下来的老总，生意做的一般都不怎么样。
有人说，“做（坐）生意”的人，远远高于“跑生意”的人。
想想下象棋的原理吧，老将一动，可能就会暴露弱点，就会影响整体的布局。当然不是不动，要动就动得有力、有理、有份量，一动就能化被动为主动。然而，老将也有常动的时候，那就是人家“逼”着你动，你不动不行，你是被迫的动。下棋给我们一个启发，常动的企业老总，往往就是企业问题最多、管理最不善的时候。
我的体会是：患有“多动症”的老板，多数有“情况不明决心大”的毛病，这是失败的前兆。
反思十、西式快餐和中式快餐说的不是同一种语言
深圳红高粱分店就在麦当劳旁边，我们是在同一大厦一层商场的左右两侧。他在右边，我在左边。深圳红高粱刚开业时，生意非常火爆，以致于大大影响了麦当劳的生意。那时我们生意明显超过麦当劳。记得刚一开业时，发生了一个很有趣的事情，一天中午，正值生意高峰时段，旁边的麦当劳店经理到我们餐厅考察生意，我们的服务员认出了他，他告诉服务员很想认识我，他们向我报告了这个情况，我马上来到了餐厅，见到了这个经理，就在这个时候，有一位女顾客刚买了一份红高粱套餐刚好坐到我们旁边，他误认为那个麦当劳店经理就是我们的餐厅经理，兴奋的告诉他说：“你们的套餐太好吃了，中国人还是喜欢自己的快餐，比麦当劳好吃，瞧！那边就没有这边的客人多。”这位经理很尴尬的说：“对不起小姐，我不是这个餐厅的经理，我是麦当劳的店经理。”
后来，这位店经理告诉我，他决定辞去麦当劳餐厅经理职务，来红高粱工作，他告诉我，他一直希望经营中式快餐，作为一个中国人，不愿意看到自己国家的快餐业落后，他当初之所以去麦当劳工作，就是为了多学点西式快餐的管理经验，以后还是要经营中式快餐。他在深圳麦当劳已经工作6年了，从员工做到见习经理，又从见习经理坐到副理，后来到美国汉堡大学训练，最后成为麦当劳餐厅的经理。已经有4年快餐店铺管理经验。
几个月后，我被他的精神所感动，当时深圳红高粱公司的总经理也向我提议接受他的请求，并建议他出任店经理。
然而他上任三个月，餐厅的销售额不仅没有提升，反而大幅度下降。听到这个消息我非常吃惊，经了解，我发现问题出在中西式快餐管理方式和管理理念的冲突上。
我在麦当劳成功的十大秘密中谈到过麦当劳的管理理念是“四无”原则，他根本否定厨师存在的概念。在麦当劳每个岗位，都像打扫卫生一样的简单，各岗位的差别，不在手艺，而在规则和规范。于是他把这一套管理办法就搬到了红高粱。一上任就要求店铺取消厨师的概念，每个工作人员都要在短期内适应各个工作站的操作程序，推行3/30计划。即每个人30天学会3个岗位的操作。然而，红高粱当时的生产方式并没有完全实现机械化或工业化，这一套对于以手艺为主的红高粱快餐来讲是不适用的。结果过早否定了厨师的概念，忽视了厨师“手艺”在中式快餐企业中的地位和作用。结果是既缺少了“手艺”，又没有机器设备的优势，造成产品质量下降，销售额下滑。
机器与手艺是一对矛盾，处理的好，就会出现奇迹，处理不好就会影响企业的健康发展。通过红高粱的实践让我深深的体会到“适度工业化”的重要性。我认为这应该是中式快餐的主要生产方式。我们既要工业化，又不能丢掉“手艺”优势。只有把两种明显对立的“生产方式”在中式快餐企业里有机的结合起来，才能形成中式快餐的特色。
麦当劳式的哲学和他们的语言符号与中式快餐的哲学和语言符号迥然不同，用西式快餐的管理办法来管理中式快餐是不灵的。
另外，还有产品组合问题，处理不好快餐品种“多” 和“少”的关系，也会影响中式快餐企业的发展和效益。
麦当劳走的是完全工业化的道路，他的产品组�
