孙子兵法说什么-第11章
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第二个方法，“车杂而乘之，卒善而养之”。
把敌人的战车缴获后，掉转炮口；把收编的俘虏洗脑后，成为一家人。四个字——为我所用。别人的东西我们要，别人的人，我们教育教育继续用。
说到这，就一定要提家喻户晓的游击队歌，歌里唱道：没有枪没有炮，敌人给我们造……连搞音乐的都懂兵法。到了解放战争，敌人搞起了国际运输，美国人把先进的坦克火炮给敌人，他们再运输给我们，并在前线完成事务交割……
战场上的事情不容易理解，到了商场就容易多了。
都知道杠杆收购吧，小公司借钱买了大公司，结果发现大公司不仅大，而且有现金、有资产、有人才。于是小公司为我所用，不仅还了债，还捎带完成了由小变大的裂变。
都知道上市圈钱的把戏吧，某公司收购上市公司的法人股，从而达到控股上市公司的险恶用心。但这仅仅是开始，很快他们开始增发、配股、抽调上市公司资金，美其名曰：投资优化。于是，圈钱运动成就了小公司变成大公司的梦想。
这就是“车杂而乘之，卒善而养之，胜敌而益强”啊！想当年，制冷巨头顾老总就是这么做大的，也是这么做进去的。所以，玩资本的要小心啊！没有好的消化能力是不行的。有时候，光想怎么变强变大，一味地想吃成胖子，往往吃撑了肚皮，结果消化不良，搞不好还要鸣警笛进医院的。
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利润和现金流
第三个解决方案，“故兵贵胜，不贵久”。
意思就是说，打仗最重要的是胜利，而不是耐力。
为了和市场经济打个擦边球，就索性表述为，做商人看的是利润，不是忽悠、不是梦想。今天讲的是兵法，所以主要看看利润，分成两个意思，一是盈利，二是现金流。
还是先说打仗，孙圣人说打仗这件事，关键是胜利，不是比耐力，不是拖的时间越久越好。前面说了，时间久了要亡国的。
所以后人有了发明“兵贵神速”。此话对，但也不对。打战不是表演，不是作秀，孙圣人可没有说过“兵贵神速”，要打就是为胜。打仗不是拼时间，所以拖不得，但打仗也不是终点冲刺。我们平时老说慢工出细活，但细活是要的，慢功却不是必然的。
打仗是关系国家命运的大事情，生意是关乎爹娘老婆孩子一家人的，输不得的。所以打仗、生意不是时间越长越光荣，这边等米下锅，你那边光等不见钱，谁也受不了。所以，打仗就要赢，这是军人的使命；做生意就必须盈利，这是商业的根本。
现在先看看第一要点：盈利。话说本世纪初，一股从美国刮起的强劲飓风席卷了大半个世界。为了纪念它的意义，我们称为：互联网风暴。这次风暴具有匪夷所思的性质，即使在大洋彼岸的中国也受到影响，出现了4月电子商务沙尘暴、全年网络烧钱、趁火投机兼并等恶劣行为。有目击者称，整个事件匪夷所思、不可理解。因为它完全颠覆着创世纪以来人们对经济规律、基础的理解。这基础是什么？就是盈利。
对整个历史回顾，不难发现，很多网络公司似乎自始至终对盈利没有兴趣，伴随他们耳边的只有点击率、模型、上市概念。经济学家的眼镜掉了，网络也是商业，但不关注盈利的商业能走远吗？结果大家后来都知道，全球人被网络经济忽悠了一大把，泡沫破了，股市崩了，网络公司齐刷刷倒了。
我有幸也在这次全球大潮中得到了培养锻炼。直到今天，当时的教导依然不绝于耳：公司最重要的不是盈利，而是告诉大众我们存在、我们最好！公司的目标是登陆纳斯达克。利润可以没有，上市后再做高，到时候股价更好，影响力更大，点击率更高……
当初觉得，这论调是有些疯，现在觉得这论调相当疯。不追逐盈利的生意是好生意吗？违背商业基本规则的商业是商业吗？事实告诉我们，不是！所以还是孙圣人说的地道：兵贵胜！那么，企业家准备好了吗？是企业就要盈利，不盈利的企业就是亵渎股东、员工、大众和社会。
说完盈利，再说第二要点：现金流。
相信大家现在已经达成共识，要打仗就要胜，做生意就要赚钱，办企业就要盈利。不过，盈利固然好，但有个前提——现金流。现金流就像血液，转得快、效率高，营养丰富、身体好。曾有某大牌营养机构推崇“有健康就有将来”，没有健康了，也别梦想有将来了。同理，我推崇：有现金流未必盈利，但至少可能变成盈利；如果没有现金流，就连可能都没有了。
为什么？在商场历练很久的人，都知道商场高手如云，天气变幻莫测。有些人昨天还一名不闻，到处找饭吃，说不定哪天就走了运，发达了。这样的人大有人在，他们没工作就做项目，没有稳定的现金流，却不断演绎着“三年不开张，开张吃三年”的神话。
现如今，做项目已经是个时髦词汇。做项目不比开饭店，饭馆每天赚多赚少都是它。做项目则不然，运转周期极长，一年到头见不着钱纯属正常。就因为这样，问题来了。当一切形势大好的时候，项目虽然慢点，却还能朝着梦想推进。但一旦风云突变，比如网络股破了，美国次债危机了，有人作奸犯科了，有人双规了……到那时，再好的项目也没人投了，项目周期变成了无期。原来等着的馅饼，说不定就变成了陷阱，可怕啊！到时候，项目黄了，再没个看家的本事，连个现金流都见不着，那就只有一条路了——死路。
所以，不要小瞧现金流。不盈利怎么了，只要有现金流就能转，转快了转好了，照样有希望，人家药店不是就靠现金流当家做主人了嘛！
最终还是应了那句话，“兵贵胜不贵久”。做生意的要明白，一要盈利，二要现金流。
孙圣人说，真会打仗的人永远不用在国内抓壮丁，不用动员群众搞运输。因为他们真正懂得“因粮于敌”“胜敌益强”“兵贵胜不贵久”的道理。
同样，我认为真正的奸商，都是用别人的钱赚自己的生意。最好做到用而不还、迅速消化。古往今来，从诸葛亮草船借箭，到曾国藩民间借贷扫灭太平。没钱、找钱、借钱，再到做自己的生意。他们继承了孙圣人的衣钵。
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高管的本分
孙圣人把本篇推向了新的高度——人的高度。
本篇最后一句说：故知兵之将，民之司命； 国家安危之主也。
谈了那么多钱，最后却说人了，而且上升到了价值观的层面、经理人职业道德的层面。在此把它定义为经理人的三个意识问题。
第一，责任意识问题。
“民之司命； 国家安危之主”，想做将领吗？先看看自己有没有资格。最重要的资格不是别的，是你的责任意识。
谈责任意识，其实不难理解，一个当官的如果不为民做主，不如回家卖红薯；一个人没有责任意识，干什么都会砸。一个经理人，不能只关心家里的老婆孩子，你还有下属、企业、社会；一个当司令的，手里不止有自己的命，不只攥着士兵、军官的脑袋，更关系国家命运、安危，责任重大！
曾有顶级管理专家劝告，雇佣员工首先要选择有责任心的。因为研究表明，员工出不出活儿，不取决于性格（性格无所谓好坏）、知识（没知识怎么了，仗义每从屠狗辈，负心多是读书人）、能力（能力可以后天培养）、素养（某司机出身的家伙不是照样做总经理嘛），而是取决于其是否肯出力、有责任心。因为有责任心的人，会自己设定目标，自我组织，自我激励，自己监督执行……
总之，责任意识是个思想境界问题、首要问题。没这个境界，经理、主管就别想当了，也不配当。
第二，战略意识问题。
有了责任意识，就能做“民之司命； 国家安危之主”吗？不能，你还要有能力，而最大的能力就是大战略的宏观意识。
现在人要与时俱进，今天的老板、经理也跑不掉的。奉劝老板高管们，增强大战略意识，不要总想着眼前那点儿事，将眼光放远。天下环境大变，你那点家底儿说不定什么时候就没了，不赶紧长长脑子绝对不行。
从前我做经理的时候，眼光就比较短浅，只知道苦哈哈地卖命，只知道文案创意、团队协作，最大的梦想恐怕就是有朝一日爬上去。后来，爬上去了，以为熬出头了，也开始像模像样地玩战略、玩品牌，自认为总算功德圆满了。谁知，有一天碰到了资本。人家说，你那东西要符合资本模型，这时候才恍然大悟，原来从前只是井底之蛙……
不过我一个人的可叹不叫可叹，千万万中国的企业家才可叹啊！从经营到战略，再到资本，这是企业做大做强的宿命。可叹我们今天的大企业，仍然自我满足，在眼前自我编织的风景中如痴如醉，不知资本为何物，更不知货币战争已经爆发，危矣！
什么是战略？在高管的眼里，部门经理的市场策略只是儿科。站在资本的角度，又是一片天。如果高管再谈发展战略，就会被笑死，你哪配谈战略啊！什么盈利，什么现金流，太初级，一切尽在资本模型中。
现如今，没有点发展的意识是不行的，没有点资本的战略眼光是不够的。那么，你符合什么资本模型？符合，资本帮你升上九重天。归根结底，商业运作是一个资本增值的过程，是资本运动的过程。如果不能驾驭资本，就被资本征服，那你就严重落伍了。
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节俭的最大好处是养德
第三，职能意识问题。
有了责任心、战略意识还不够。最后，还要谈谈什么是“知兵之将”。“知兵”就是当兵的要知道治兵、用兵、胜兵，这是自己的本分。做经理的也一样要知道自己的本分。现在人很容易骄傲，很多基础还没有明白，就开始高谈阔论了。当然，也包括我。
说个简单的例子，当官的就要管事，连自己管什么事都说不清，还管什么？可实际上，我们还真经常说不清。我们常说，企业管理就是开源节流，这是个基本职能问题，是个本分问题。但究竟什么是开源节流，我们真的明白吗？要知道，开源有大小的分别，节流也有大流、小流的区别。孙圣人看问题是讲求高度的，学了半天“因粮于敌”，如果还没有高度，就是白学啊！所以，我们就要上个台阶看问题，看看我们是否真的分得清大小，还是连基本问题都搞不清。
先说节流，真正的节流不是狭义的节流，不是复印纸是不是两面印、采购成本高不高这样的初级问题。为节约那点小钱，用不着偌大的高管，连一个月工资都省不下来。真有什么价值的话，也就四个字——俭以养德。这还是道德价值层面的，不关节流什么事儿。
那何为真正的节流？举个例子，你去做印刷宣传资料，那就动动脑筋，是不是有人能和你分担分担，无非是搂草打兔子，捎带印点合作伙伴的东西，找找赞助。看看人家的贺岁大片，电脑是HP的，手机是摩托罗拉的，据说变形金刚里的大黄蜂，都是通用免费赞助的，有时候片子还没拍，光赞助就盈利了。什么时候我们的成本都能这么节流了，那才是到了极致，那叫大节流。只要动动脑筋，找找相关
