谁人不识宁高宁-第15章

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《谁人不识宁高宁》第三部分　《谁人不识宁高宁》第十章（2）

　　　　就华润啤酒的实际状况来看，沈阳的“雪花”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”，以及天津的“莱格”等品牌基本上都在当地区域独占鳌头。但没有全国性品牌就意味着中高档市场的缺失，而这一档的利润是比较丰厚的。从2004年开始，华润啤酒就开始把“雪花”品牌当做全国性品牌来推，不仅请球星杨晨做品牌形象代言人，而且在自己旗下的十多家子公司里纷纷建造专产“雪花”啤酒的生产线，同时又在央视及地方台上轰炸性地进行广告推广。

　　　　对于华润啤酒来说，你不会忧虑它的品牌广告如何，而是何时能在中高档场所见到它的影子。这样的忧虑很快就被华润消除了。2004年年初，华润啤酒专门重金聘请了世界著名的营销机构——科特勒营销，给华润啤酒旗下的“雪花”品牌进行诊断，最后定位于“享受成长”的概念，并赋予这个在东北土生土长的品牌以现代、故事的内涵，一时间成为媒体界乐于谈论的话题。更让华润喜出望外的是，原本属于东北区域的品牌“雪花”几乎在一夜之间被国家有关机构评为“中国名牌”，“丑小鸭”变成了“白天鹅”，既为华润啤酒展开品牌营销攻略扫清了障碍，封住了那些以“华润啤酒没有全国性品牌”为理由的批评声音，也打消了人们对华润啤酒能否有大发展的疑虑。

　　　　彻底让所有人重新认知华润啤酒，的确是从它登上“双冠王”的那一刻开始的。这个时候，人们偷偷地将“口诛笔伐”丢在一边，宣传基调变成了“喧天锣鼓”——只因为华润啤酒坐上了行业第一的位置。也正是这个位置给华润啤酒贴上了“酿酒专家”的标签，而以前所有的有关“华润啤酒只有资本而无专业，只投机经营而无实业算盘”的或谩骂或讽刺统统被抛到了“九霄云外”。在此且不说“三十年河东，三十年河西”，仅仅说一个伟大的挑战：华润啤酒在新一轮的行业整合游戏中，将能否借机成为宁高宁所言的“真正的行业领导者”呢？

　　　　不管怎样，通过有效地利用资本的力量，以及一系列相关配套的并购整合管理控制等运营方式，华润啤酒的确最终从“猫”变成了“虎”，这不能不说是包括宁高宁本人在内的华润一干人等的欣慰之事。尤其是，华润啤酒的全部资产都打包在华润集团旗下的上市公司华润创业中，从而使华润创业的资本市场形象越来越“健康”，并被投资者所认可。

　　　　……所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”宁高宁在2002年所说的一席话，如今听起来依然铿锵有力。这一席话的背后，体现了宁高宁真正的资本观：资本市场不会雪中送炭，资本市场是锦上添花。要利用资本市场，我们必须要有管理成绩，必须要有强有力说服资本市场的道理才行。

　　　　重组资本平台，打破业务限制

　　　　宁高宁说过这样一段话：“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”

　　　　说到这里，我们简单地回忆一下历史。2001年2月21日，中粮集团前任董事长周明臣在经过一系列努力和准备之后，带着手下所有高层管理人员到香港，向基金经理和媒体宣布中粮集团一揽子重组改制上市方案：将除粮油糖等政策性业务以外的其他资产一次性并入中粮集团在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司中国食品和鹏利国际，前者成为中粮食品业务的旗舰，后者成为中粮的地产投资、酒店经营与物业管理业务旗舰。在这一年，中粮完成了对中粮国际的两次注资：第一次注资范围包括油脂、酒业资产，对价11。08亿港元；第二次注资范围包括巧克力和一部分贸易资产，对价7。08亿港元。

《谁人不识宁高宁》第三部分　《谁人不识宁高宁》第十章（3）

　　　　通过两次注资，中粮国际的市值由6亿港元上升到21亿港元。截至年底，中粮国际的总资产为50亿港元，净资产30亿港元，每股净资产3。51港元。“9…11”事件造成全球股市普遍下跌，但中粮国际的股价却逆市上涨了14％。同样截至年底，鹏利国际的市值为12。4亿港元，净资产46。8亿港元，每股1。75港元。此前的2000年，中粮集团曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入中粮在香港的全资子公司中粮香港。到了2003年，鹏利国际业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68。4％，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20％左右，贸易和农产品粗加工业务占80％。

　　　　这曾被视为中粮集团当初最深刻的重组，对其当时的发展起到了很大的作用。但随着业务的发展和资本市场的变化，矛盾却凸显出来。正如中粮集团战略发展部总监马建平对媒体所表示的那样，“业务构成、资产构成和盈利构成，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”

　　　　宁高宁所说的“红筹股”，指的就是这个。他说：“中粮哪来的钱投资？基本上是一个加工型的，或者是基础业务，这个对中粮来讲业务也会受到限制。”因此，在宁高宁看来，中粮整体业务重新组合势在必行，对生物能源和生物化工业务的收购，也使得重组时机迫近。

　　　　2006年年初，中粮集团提出关于重组思路，将中粮国际分拆成两家战略定位清晰的上市公司——主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油，成为中粮两大核心业务构建的国际融资平台。

　　　　马建平说：“这两个产业虽具有上下游的联系，但其商业模式却完全不同。将两个看似雷同实际有本质区别的产业区分开来，形成两个上市公司，实际上是要求每个上市公司更加专业化。”

　　　　于是，在中粮集团的资本市场上就留下了这样的历史记录：

　　　　2006年4月18日，中粮与聘用的各中介机构正式启动中粮国际重组、中国粮油分拆上市工作。第一步，分离中粮国际内部食品品牌消费品业务和农产品加工业务，并以其农产品加工业务于2006年8月23日成立全资拥有的境外子公司中国粮油有限公司。第二步，中粮将旗下非上市的价值53。34亿港元的核心业务股权，按食品品牌消费品业务、农产品加工业务两大类别分别注入中粮国际及其下属公司中国粮油，中粮国际以每股5。25港元的价格向中粮集团发行约8。80亿新股，以及返还少数与两大主业无关的业务资产的方式，支付中粮集团向中粮国际及其中国粮油注资的对价。第三步，中粮国际于2007年2月9日公告以其对中国粮油控股持有的100％股权向中粮国际所有股东分红的方式实现中粮国际与中国粮油控股的分拆。

　　　　于是，中国粮油最终于2007年3月21日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6。98亿股，另有占总发行比例约15％的新股超额配售1。05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29。85亿港元，其中85％用于生物能源和生物化工业务的项目支出。此后，中粮国际更名为“中国食品”。中粮集团原先部分没有进入上市公司的粮油加工业务通过此次重组，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司内外的两块业务的战略一致起来。

　　　　一前一后的变化非常明显：重组前，2006年1月3日，中粮国际市值60。4亿港元。分拆上市后，中国食品市值达到141。2亿港元，中国粮油市值达到231。8亿港元。

　　　　也难怪宁高宁在中国粮油上市当日接受媒体采访时非常自豪地表示，“我们的股票第一天表现很好，比招股价上升了53％，开盘1小时之内交易量接近20亿。”

《谁人不识宁高宁》第三部分　《谁人不识宁高宁》第十一章（1）

　　　　中国粮油上市成功后的3月22日，有香港媒体报道称，春节后中央政府送给香港特区的两份厚礼是大熊猫（雄性编号606）和“中粮控股”（上市编号606）。

　　　　接下来会怎样？马建平对媒体言，“中粮将继续培育、整合和发展此次未纳入境外注资分拆上市范围的相关业务和资产，并在条件成熟时把经整合、培育成熟的其他相关业务和资产逐步注入两家上市公司。”

　　　　重组“大鳄”：不断演绎“中粮造”

　　　　重组中土畜

　　　　1＋1》2的可能

　　　　在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司。这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。

　　　　中土畜成立于1949年11月23日，是中华人民共和国成立最早的大型综合性国有外贸公司，以土产品、畜产品、茶叶及其深加工产品的进出口业务为主要经营范围。公司总部设在北京，在境内外拥有全资、控股和参股企业几十家，形成了横跨土、畜、茶三大类商品的全球性营销网络，并通过自己的远洋运输船队与国内外客商建立了广泛密切的业务联系。在过去的半个多世纪里，经过几代人的不懈努力，中土畜已经成为中国从事茶叶、木材、松香、饲料、羊绒、羊毛、可可豆、皮毛等商品进出口贸易的骨干企业，形成了以进出口贸易为龙头的多元化经营格局。55年来，在中国土、畜、茶产品走向世界的进程中，中土畜长期发挥着“国家队”的骨干作用，在海内外享有盛誉。拥有TUHSU、中茶、瑞龙、海堤、猴王、蝴蝶、新芽、KINROSS、凯诺、天鹅、冰川、益浪、地球等多个品牌。旗下拥有利海国际船务有限公司、木材部、中国茶叶股份有限公司、雪莲羊绒、中土畜三利香精香料有限公司等公司或经营单元。

　　　　实际上，中粮集团和中土畜的合并行动，在宁高宁到中粮集团之前，就已经开始了。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。在宁高宁主持的第一个年会上，他就用一种探讨的方式告诉大家怎样做好这个合并。

　　　　宁高宁说，中粮和中土畜的合并，应该说有很好的融合基础。从业务上来讲，是把中土畜继续作为一个独立的业务单元来运作，还是打散？和中粮有关联的业务，是不是应该和中粮有一个内部整合？大家想不想这么做？这么做有什么好处？“我们会用一种非常负责任的方法，和大家讨论到底怎么来做更好一点。”

　　　　如何做好中土畜？怎样处理它与中粮的关系，这一直是大家关注的问题。关于中土畜的改革，宁高宁也采取了广开思路的方式，希望通过大家的讨论得到一个最好的改造方式。

　　　　他说，中土畜改革应该是一个系统的改革。如果能够有一个突破性的思路，早走一步，