经理人的整体足球课:完美游戏-第6章
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“我认为球队如果没有好的组织，就没有成功，这种组织要么是教练的安排，要么是球场上的自我组织管理。我认为教练应当起领导作用，他要随时做出决定，当然心中要知道不一定所有的决策都能正确无误。人们天生并不渴望纪律，但在某一框架下，要让他知道别人对他有什么样的期待，这并不是不让他们脱离这个框架，但如果他们脱离了这个框架，后果将非常严重。”
在商界，纪律也一样，但相对比较模糊。当然，地域法案在很多重要领域都确定了某种框架，如健康、安全、公平交易和歧视等。在商业上要符合这些要求是非常艰巨的任务，另外，各个公司的规章制度又各不相同。
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第五章 纪律第一（4）
企业文化决定了规章制度的大方向，“这就是我们这里做事的方法。”公司如果做到规则明确，则大有裨益，就像足球领域一样。所有经济法庭的法官肯定都赞成规则明确，因为公司的争端大多数是因含糊不清而起，而不是有了明确的守则而发生的。
多数情况下，公司经理应当最终决定行为的规范，违背规则怎么处罚，那么你如何鉴别它是否公平？
纪律指南
情况千变万化，每个组织单位都其各自的目标要实现，而文化对是非的判断又有很大的影响。因为可变因素太多，所以不可能找到通用的规则，让你一劳永逸。下面，我们为制订纪律框架中的一些必须考虑的因素指出了一些纲要。
在你起草法规手册之前，想想你出错的后果，纪律太复杂将会使你失去团队的信任。起初，你怎么说，他们机械地服从，但他们的能动性很快就没了，可能的结果是他们都辞职。当新成员来了后，很快被老员工“毒化”，与你作对。做什么事都讨价还价，良好的愿望消失得无影无踪（如加班把工作做完再走）。
另一方面，如果缺乏纪律，也有问题。问题可能还在能动性上，但起因不一样。缺乏纪律，一些队员会看到“杀人后逃走就完事了”，看到队中的薄弱环节，看到别人的先例，如，一位职员总迟到，而不受任何处理，这不仅影响其本人的工作，因为他没有足够的时间来工作，还会对同事带来影响，因为需要别人来做他少做的那份工作。
繁忙的季节，让他们加班加点会受到抵制，而且还不能强制推行变革，人们还会回到老路上去。一旦这种模式形成了，则更加糟糕，因为再想扭转会很难，原因是先例让领导层显得不通人情。
最坏的情况是纪律松弛，无组织无纪律的单位会成为犯罪行为的牺牲品，从费用欺诈到索赔，再到批发性欺诈，金额可能远不止数百万英镑。
在起草规则时，应当考虑如下因素：
理性
你起草这套新的指导规则有什么理由？如果你想不出充分的理由，那么你也不可能向其他成员“推销”。如，想想健康与安全的有关规定，其理由非常充分，它们可以避免人们受到伤害。
比如，你制订规则，让4名职员错开午餐的休息时间，那么充分的理由可能是重要客户会经常到你这个部门来咨询，为了提高服务质量和顾客满意度，因此你决定工作日内保证全天有人接听电话。
适度
工作环境不是军营（除非你就在军营工作），突然实施零容忍政策会显得过于严厉。同时，你还不能走老路，否则不会带来什么积极变化。一旦实施一项新法规，想想它会给人带来的变化程度，然后检查上面所说的理性程度，从部门乃至整个公司的高度来衡量新规定对实现目标是否合适。
明确
事情出现差错后，辩解往往是“事前没有人告诉我”。所以即使很小的变化也要明确，准确地加以说明，最好用书面的方式。但不用过于严肃，可以召开全体会议，可以在操作中加以说明，然后用电子邮件跟踪，指导要掌握的要点。
在这个阶段，你会发现准备的重要性，有了准备，你可以为变革讲出充分的道理，并根据实际需要确保适度。
公平
除非法律另有规定，否则，你不能在团队中实施双重标准。无论实施什么标准，都要具有普遍性，如果把你自己也包括在内，常常很有意义。再拿上面那个中午错开午餐时间的例子来看，如果你自己也不例外，不去与管理层同僚进行长时间用餐，你的决定将会得到更多的支持。
一贯
为了促变，你辛苦地克服了主要的苦难。现在到了向你的团队“推销”的时候了。实施阶段最为关键。首先，你要坚持誓言（如果决定开会要准时，那么当首次有人迟到时，不要无动于衷），然后要履行诺言。
人们把一贯性与公平性看得同样重要，如果你不能坚持执行，别人会认为你偏心，甚至认为你不公平，而公平是有效实施纪律的绝对关键性因素。
第五章 纪律第一（5）
合情
军队以外，纪律不再黑白分明。即使在足球界，事实上也有很多灰色区域，教练们常常在《今日赛事》上抱怨这些东西，小报也会在星期一报道这些东西。
严格执行纪律，雷厉风行，不容忍任何出格，这些不能使你成为世界上最好的老板。相反，要找到适当的理由让“某些人有某些例外”。如果你手下有位刚休完产假来上班的年轻妈妈，对她可以暂时放松一点，别人会理解你，他们也有同情心，会认为你有人情味。总之，关于什么是合情合理，我们都有自己的判断，看看下面这个例子，你会怎么想呢？
想一想
你的团队有8名销售人员，都用公司配备的车辆，在各自负责的区域拜访客户。每月他们都要填报英里表，说明其商务旅行的路程。按照公司规定，如果每月15日前不交上表格，他们的里程数将按照“标准里程”执行，扣除200英镑的私人用车里程，费用从下月工资中扣除。
如果没有按时上报里程表，后果会立即在行政（记录）和财务部门（扣钱）那里体现出来。
卡罗总是迟交一两天，新经理上任后，给她重新提了个醒。会议上又重申了这个制度，讲述了实施这项制度的原因，说明了晚交的后果，可是，卡罗又迟交报告了，她请求再原谅她一次，原因是以前的经理总宽限她一两天。她还保证以后决不重犯。尽管如此，老板还是罚了她。
合情吗？你来评评。
这是个真实的故事，从愤怒（卡罗所代表的一方）到简认为她活该，团队中8个人的意见大相径庭，简在行政部门工作，她处理过这种现象。
大师
“在足球领域，作为教练我认为组织单位的策略必须恰当，商界也一样。我还认为动机必须正确，但最重要的是俱乐部或者公司里要有纪律，让所有的人，球员或者职员，都在纪律的范围内行事。纪律面前人人平等，没有特殊化。”
“当然，如果某人有了困难，则另当别论，你要区别对待。但在纪律面前，总体上要一视同仁。”——布莱恩·罗布森，英格兰队前队长
罪与罚
关于制订纪律，规范行动，我们已经谈了很多。但当有人越界了，会出现什么情况呢？你怎么处理呢？
在比赛现场，你只能在边线外叫喊，而你叫喊的东西别人可能根本听不见，或者没有注意到，所以最好省点力气，考虑以后怎么处理类似的问题。
当着其他队友的面，对某一队员暴跳如雷地指责，是最不职业的表现，商业经理要引以为戒。
冷静
对待任何行为，只有当情绪都冷静下来了，才能采取纪律措施。你可能面对的是怒火中烧或者情绪不好的职员，你本人也可能精神状态不好，一方面，你不可能当时做到理智、冷静；另一方面，你会“说出事后后悔的话”。
训练小窍门
恰到好处的反应
必要的话，睡一晚上再说，看看第二天还是否心烦。如果是，就分析原因，那个惹事的人让你伤心吗？他在拆你的台吗？他害苦了同事们吗？他的行为为何让你怒发冲冠？好好理一理，将有益于你看清问题，找到解决方法。
假如他当众顶撞你的决定，说“我一直说这样不行”，如下可能是一些让你生气的原因：
n 你是老板，你期待的是尊严。
n 你担心他们说的可能对，那么你的决定就是错误的。
n 事情搞得一团糟，都是因为他们态度消极。
n 他们顶撞你的时间和地点不对。
n 他们不讲理。
n 决定可能不受欢迎，但必要。
n 他们这么说，是因为你要比他们提前晋级。
n 他们竟敢顶撞你。
n 他们的想法也好不到哪里去，五十步笑百步。
n 你比他们工作时间长多了，他们才知道多少呢？
n 决定暴露了一些问题的苗头，但你能解决这些问题。
第五章 纪律第一（6）
n 如果大家团结一心，必定有解决的方法。
n 你的威信被破坏了。
n 他们明显错了，决定是好的。
n 你一直不怎么喜欢他们。
n 他们仇视你的成功。
回顾上述各条，检讨一下每种情况的原因是情绪还是事实造成的。
也许你的一些消极观点是由情绪造成的，也许你与这些人相处不好，但要记住的教训是要把这些先放到一边，才能进入纪律处理程序，要把你的观点建立在事实之上，而不是感情上。
并不是不让你公开表达你的感受，但基本点应当实事求是。所以，你可以这样说：“我知道我的决定造成了某些问题，但我认为我们能够统一认识。你公开指责我，失去了探讨的初始机会，我对这样的局面很失望，这对大家士气都有不好的影响。”
面对面
如果你有话要说，就直接说出来。大多数人不希望出现冲突的局面，冲突会加剧我们的压力，破坏心情。但如果问题得不到解决，我们会更加焦虑，心中的郁闷会让我们受长时间的煎熬。
然而，用书面沟通的方法避免这种情况还不是好办法，因为别的暂且不提，这样起码也没有给别人回复的权力，至少不能立即回复。
以前老式（不明智）的经理常常使用这种“备忘录”形式，虽然现在已基本没有人再用，但“备忘录”的好处至少不会造成当即翻脸。以前人们常说，发怒的时候写下了备忘录，将其放在抽屉最上面，第二天再读一遍，如果愤怒的感觉还没有变化，就寄出去。遗憾的是电子邮件的出现结束了那个时代，“现在就做，一按就发送”的文化中的人们动不动就轻易给别人带上了左、中、右的帽子，而且没有什么依据。
那么，最好找个安静的地方，确保别人不会来，听不到你们的谈话，在这里单独与那个人面对面，弄个明白。
不要扭扭捏捏，要单刀直入，说明会面的原因，然后让他明白接下来会发生什么，告诉他你认为他违纪的原因，然后让他说出他的原因，最后决定是否要采取进一步的纪律措施。
大师
关于这个话题，最后让我们来看看密克·亚当斯的观点。除了在莱斯特城队执教110场比赛外，还在诺丁汉森林队和富勒姆队执教，他的管理风格自我归纳为：
“我认为好的教练不仅严格，而且还公正
