浪费的都是利润-第1章
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有一种“犯罪”叫浪费，有一个“灵丹”叫节约。上至国家，下至家庭，浪费一直像一个幽灵一样肆意掏空着所有人的财富。所以，不论是资本主义萌芽刚刚诞生之时的小作坊，还是身处现代激烈竞争环境中的大企业，浪费从来都是企业最大的蛀虫——哪个企业能够杜绝浪费，哪个企业就能够焕发活力，拥有强大的竞争力。而让企业杜绝浪费现象，最好的方法是从培养企业的节约意识开始。
日本人能做到的，难道美国人做不到吗？
1980年6月24日，美国广播公司（NBC）播放了对戴明博士的访谈专题片：“日本能，为什么我们不能？（IfJapancan，whycan’twe？）”这使戴明在美国一举成名，成为上千的美国各类机构，包括军事部门和政府，纷纷向戴明讨教，寻找日本经济崛起的原因，探究美国企业纷纷被日本企业赶超的原因。戴明博士是谁？他就是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理的发展做出了卓越贡献，并借此享誉全球，以他命名的“戴明品质奖”，至今还是日本品质管理的最高荣誉。戴明的理论帮助日本从二战后一片废墟，经过三十年奋斗，一跃成为世界经济强国。Ж米Ж花Ж书Ж库Ж ；http：//www。7mihua。com
而稍有点讽刺意味的是，戴明在美国成名时已是八十高龄，而且是“出口转内销”。
威廉R26；爱德华兹R26；戴明（WilliamEdwardsDeming）是美国爱荷华州人，1928年获得耶鲁大学物理学博士学位，对统计学的应用有深入的研究，将统计的质量管理应用到工业上、军事上、政府工作中、农业中……但当时，戴明博士在美国并没有受到太多的重视。1950年，由麦克阿瑟将军介绍，戴明来到日本，与日本科学家与工程师联盟合作，向日本产业界传授他的“质量管理”，他告诉日本企业要紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他说：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”戴明博士的名言是：“质量无须惊人之举。”
善于学习的日本实业界全盘接受了戴明博士的理论，把他奉若神明，迅速行动起来，把他的教导贯彻到实践中，奇迹迅速出现了——企业的能耗降低了，浪费减少了，质量提高了，日本的经济实力迅速提升了。
戴明博士学说的核心是什么呢？
◆管理层对质量改进的决心和亲自参与
◆群策群力的团队精神
◆对员工不断的质量意识教育
◆对员工不断的技术训练
◆制定严格的质量标准
◆不断对质量成本进行分析
◆持续不断的改进活动
◆全体员工的积极参与
日本人把戴明的学说踏踏实实地实践了几十年，对质量的不懈追求，成了日本国家的一种文化。
80年代，大名鼎鼎的摩托罗拉公司面临倒闭，一个电视机厂被日本人收购了，日本人并没有什么大动作，只是换了一个总经理，运用质量管理的手段，降低成本，减少浪费，厂子的效率提高了20倍。
美国人问戴明博士：“你究竟教给了日本人什么‘秘诀’？”
戴明博士说：“也没有什么，我只是告诉日本人，每天进步1％。”
2003年，在系统地研究了西方的科学管理，戴明的质量管理，日本人的精细化管理之后，我和博士德公司伙伴朱新月、张明帅，针对中国的管理现状，提出了“精细化管理”的理论，系统提出了“细节决定成败”的思想，在国内掀起了研究“细节”，实施“精细化”的热潮。
但我们深知一种新观念、新理念的传播任重而道远，还需要不断总结，尤其是总结国际上的先进经验，就再让我们仔细分析一下日本、美国企业的成败得失。
日本企业最为全世界企业家所称道的不是他们卓越的研发能力，而是他们从不浪费的节约精神。从第二次世界大战之后日本崛起以来，很多的日本企业开始击败美国企业，冲出亚洲走向世界。日本企业的迅速崛起，引来了全世界的关注，很多企业家和专家学者纷纷开始研究日本企业崛起的秘诀。研究结果显示，日本企业超越美国企业的真正原因并不是技术，而是日本企业的成本控制——从不浪费的节约精神让日本企业的利润更丰厚、竞争力更强大。
东芝（TOSHIBA）是日本最大的半导体制造商，也是拥有一百多年发展历史的顶级企业。东芝最为世人称道的除了卓越的研发技术和追求效能的管理模式外，还有这个企业的“两面纸”精神。
东芝的“两面纸”精神就是从不浪费一张纸，任何一张纸都要正反面都使用——从不浪费的勤俭节约精神从一张薄薄的纸片开始，只有不浪费一张纸的员工才能在工作中时刻为减少企业成本而思考。说起东芝的“两面纸”精神，不得不提到东芝的创始人田中久重。1875年，已经76岁高龄的田中久重在东京创立了田中制造所（东芝集团的前身）。作为明治时代的著名发明家，他被看作是让日本进入现代化国家的巨人之一。当已届耄耋之年的田中久重创立田中制造所之后，就引起了社会各界的关注。
田中久重希望他所创立的田中制造所能够为日本社会做出更多的贡献，因此理当安享晚年的他却依然每天忙碌在工作台前——研发新的电信设备。作为一名推进社会进程的伟大发明家，田中久重有着非常强的研发能力，田中制造所在创立不久就研发出了新的产品，而且市场销售情况非常火爆。
当田中制造所的业绩开始节节高升的时候，令人意想不到的是田中久重不但不满意，反而非常气愤。原因是，田中制造所的业绩并没有达到他的要求，对自己和企业要求非常严格的田中久重根本无法忍受业绩不能达标的企业经营状况。
对企业业绩非常不满的田中久重开始停下手头的研发工作，仔细调研其公司的实际运营状况，从销售到生产线，他都做了非常仔细的调研。经过一番仔细的调研之后，田中久重发现，企业的销售额非常不错，生产线也非常流畅，但是企业却有一个非常明显的短板——成本过高。田中久重认为，造成企业成本过高的真正原因并不是原材料购进的价格过高，而是企业缺乏一种节约精神。比如说，本来可以生产十个产品的原材料只生产了九个，剩下的原材料就成为了废料。为了让企业焕发更大的活力，获得更高的利润，田中久重决定从培养企业的节约精神开始。
田中久重认为，要培养企业的节约精神，必须先从他自己开始做起——只有作为最高领导的田中久重为员工们树立了节约的榜样，员工们才能够养成不浪费的好习惯。田中久重带头做的第一件事情就是，作为企业负责人的他在以后的工作中绝对不会让一张纸的背面出现空白，每一张纸都要完全利用，这就是著名的“两面纸”精神。同时，田中久重制定了一系列制度，以培养员工的节约精神。正是在田中久重的带领下，员工们才开始认识到节约精神的重要性。节约精神为田中制造所带来了巨大的影响，不论是企业的利润业绩还是企业生产力都大大提升了，因此被田中久重提倡的节约精神便开始一代一代地流传了下来，直到现在，东芝人都将田中久重的“两面纸”精神称作“东芝成功的DNA”。从东芝的案例我们可以看出，如果没有节约精神作为东芝成功的“DNA”，东芝很难拥有133年的发展历程。或者说，没有节约精神，已经133岁“高龄”的东芝是无论如何也很难在当前这个竞争异常激烈的年代持续自己的辉煌的。
一直以来，相对于日本企业的节约精神，欧美企业的“大手大脚”是出了名的，比如说宝兰公司。当年的宝兰公司，它的实力完全可以和当时风头正健的微软分庭抗礼——上世纪九十年代初期，宝兰公司掌握着全球软件市场一半管理软件的市场份额。可是从1999年下半年开始，宝兰公司便以每个季度亏损1000万美元的速度大踏步走向破产，到2000年初，宝兰公司的总资产仅仅有3000多万美元，和其巅峰时期的季度销售额5亿美元相比简直是天壤之别。而造成宝兰公司的经营状况急转直下的“罪魁祸首”就是严重的浪费。例如，宝兰公司每年花费巨资维护水池，光这一项就达10万美元，但其实在1992年之后就已经没有了踪影，维护费根本不知道被用在了什么地方。管理混乱引起的严重浪费是造成宝兰公司“死亡”的真正原因。其实，在今天的美国，像宝兰公司一样缺乏节约精神的大公司非常之多。只不过是这些大公司管理上比较有序，因而浪费情况不是很严重，所以公司也一直保持着非常不错的经营状况。但是，我们回过头来想一下，如果这些拥有卓越研发能力和先进管理理念与模式的美国企业，也能够像日本企业一样拥有节约精神，那么这些美国大企业是不是也能够获取比现在更大的利润与成绩呢？美国莫克制药公司的创始人乔治R26；默克曾经说过：“我们成功赚取丰厚的利润只是说明我们非常圆满地完成了企业的使命，这些丰厚的利润只是一个附带的结果，而我们需要的是基业长青，而不是一时的业绩，如果我们都能够像日本企业家一样经营自己的企业，那我们的利润就能够成为长久的利润，我们的企业自然能长久经营下去。”
欧美企业的“大手大脚”是有历史原因的。众所周知，工业革命是从英国开始的。自那时起，蒸汽机、内燃机、电灯、电话等发明创造不断，欧美企业一直引领者世界发展的最新潮流。欧美企业致力于不断生产新产品，不断革新产品，产品的专利权在手，产品的定价权更是由他们说了算，在占有市场绝对优势的情况下，他们无暇也不指望靠节约成本赚钱。欧美企业“大手大脚”的另一个原因是欧美企业的产品消费者大多是富裕的欧洲中产阶级或美洲新大陆的殖民者，这些消费者有强大的购买力，相比产品的价格，他们更在乎产品的品质、设计风格等。再者，欧美企业的生产资料可谓用之不竭，不光是欧洲大陆的资源可以利用，非洲和美洲的丰富资源也都在他们的控制下。所以，这跟日本企业的处境有天壤之别。基于以上三个原因，欧美企业“大手大脚”的坏习惯由来已久。然而，在世界经济发展多元化的今天，发展中国家劳动力成本低廉，吸引众多跨国企业的投资，此时欧美企业为了弥补本国劳动力费用高昂的缺陷，加强自身的竞争力，纷纷倡导节约的经营理念，希望以此来增强企业的生命力。从日本企业和美国企业的对比中我？发现，建立节约型企业是企业永葆活力的秘诀之一。那么如何才能够让自己的企业成为节约型企业呢？
首先，提高认识。很多人在思想上对节约存在误区，常见的误区有几下几种：一是认为自己工作任务太多，没有精力去考虑，否则会影响工作的进程；二是认为�
