世界商道-第29章
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飞机从纽约起飞，穿越欧、亚和太平洋，共花了78小时55分环绕地球一周，打破了当时环球飞行的世界纪录。雷诺回到纽约时受到隆重欢迎。纽约所有报纸都报道了这件事，尽管这次飞行花了近20万美元，但雷诺笔的销售量却翻了几番。
中篇美国人经营之道 二借舆论支持向对手施压
在和强大的对手竞争时，首先是不怯对手，然后考虑用巧计战胜对手，从而达到四两拨千金的奇效。两军相争智者胜，美国人不屑于蛮打碰硬，而是惯于用有效的谋略，在敌强我弱的情势下以巧取胜。
微点公司是美国一家经济效益很不错的中型企业，良好的效益并没有给公司主管领导带来欣慰，他们总在但心自己企业的前途命运，因为他们早就深知一些颇具实力的大公司对微点公司不怀好意，有吞并之野心。
一天，微点公司老板艾伯特收到了美国通用电缆公司的电话，电话中对方咄咄逼人地声称要以每股17美元的价格购买微点公司的全部股票，也就是说，通用电缆公司要吞并微点公司。艾伯特听了这个电话以后，立即召集公司决策人物紧急磋商反吞并对策，经过讨论决定首先采取以下应急措施。
第一，加强公司的保安保卫措施。雇请警卫人员全天24小时看守公司办公室设施，严格控制公司影印机，防止公司文件被窃，同时，还召请反窃专家检查公司办公室及电话是否被人安置了偷听装置。
第二，召集公司所有职工开会。激发职工热爱公司的热情，让工人献计献策，寻求用以收集通用电缆公司的各种信息和情报。
第三，立即着手拟定一份对外宣传文件，向社会各界及新闻媒介大量散发。文件指出：“如果通用公司能够胜利的话，那么，从今以后将不会再有IBM、王安、帕立得这种公司出现，因为小型公司在刚刚开始真正成长时，就像这样被扼杀了。”
根据以上的原则，微点公司组织了大量人力开展了一系列公关活动，通过与同行、银行界、新闻界和政界的联系和沟通，力图扼止通用电缆公司的吞并企图。
微点公司在几家发行量很大的报纸上接连刊登广告，其主题是：“下一个会不会轮到您？”同时，还给64家效益较好、在社会上有一些威望的中小型企业的主管老板写信，主题仍然是：“下一个会不会轮到您？”这些做法的目的就是要引起那些中小公司的共鸣，并希望他们对微点公司给予明确的支持和同情。并且，还把那些支持微点公司的回信和声明印成小册子广为散发，制造影响。
微点公司还请求银行机构的支持。他们给50多家在美国有较高声誉的银行家去信，陈述事情的原委，并且指出，如果通用电缆公司的阴谋得逞，那对美国所有中小企业是个沉重打击，将对美国经济产生危害，从而使银行业也受到不良影响，要求这些银行机构发表声明支持微点公司。
他们还把这事闹到美国国会，向国会申诉，并成功地使参议院银行听证委员会召开了一次紧急听证会。在听证会上，艾伯特的代表做了慷慨激昂的演讲，获得了绝大多数议员的同情和支持。
当然，“攘外必先安内”，艾伯特始终同公司的股东们保持密切的联系，几乎平均每星期给股东们去两封信，要求股东写信抗议通用电缆公司的不公平行为，并且向他们耐心地解释本公司提高股票价格的重要性和必要性，求得股东的支持。
在这场历时两个多月的危险中，微点公司通过这些有效的措施和公关活动，终于赢得了社会舆论的支持，迫于舆论压力，通用电缆公司吃蜜畏蜂，不得不宣布根本没有吞并微点公司的企图。奇Qīsuū。сom书这场吞并与反吞并战终于以艾伯特的胜利而划上了句号。
中篇美国人经营之道 二借政府公关赢得强力支持
一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍，美国企业深谙这一点。
1923年，35岁的罗伯特·伍德鲁夫接替父亲当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。“要让全世界的人都喝可口可乐！”雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任，就响亮地提出这样的口号。他认为，可口可乐在国内的市场已经接近饱和，必须另辟市场走向世界。他凭借过人的胆识和魄力，决心使当时不太景气的可口可乐振作起来。
伍德鲁夫公开表明了自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。刚开始国际市场的开拓并不理想，正在久攻不下的时候，伍德鲁夫的一位老同学从菲律宾战区回国，抽空来看他。朋友一见面就爽朗地说：“我天天都在想你那个深红色的‘头疼药水’，在菲律宾热得要命的丛林中真想喝啊！一下飞机我就先喝了两大瓶。可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”
一席话使整天处于苦思冥想中的伍德鲁夫豁然开朗：如果前线的将士都能够喝上可口可乐，那么当地人自然也可以喝到这种饮料了，这样销路还用发愁吗？伍德鲁夫憧憬着，思考着，计划着，兴奋得坐立不安，他决心抓住这个千载难逢的好机会。
伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找五角大楼的官员们商洽。但五角大楼的官员不感兴趣，他们不相信可口可乐，“鼓舞士气”、“调剂前线将士的艰苦生活”。伍德鲁夫得到的回答仅是“研究研究”。｜Qī…shu…ωang｜这时可口可乐已经出现了困境：内销减少，外销无门，1/3的生产已经陷入停顿。情势十分紧迫！
等待就等于自杀！伍德鲁夫横下一条心，决心开展一场宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的作用不亚于枪弹。他想通过舆论界的宣传带动五角大楼，使他们给予他来自政府的支持。
=奇=伍德鲁夫四面出击，最有力的一招就是组织了三个“刀笔吏”，编写一个《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子，洋洋洒洒两万言，图文并茂，精选了“前方来信”、“士兵心愿”的短文和照片，向社会广为散发。
=书=这一“宣传战”一炮打响。在记者招待会上博得了国会议员、军人家属和国防部官员的阵阵掌声，对前方将士也起到了望梅解渴的作用。国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办饮料生产厂，并公开宣布：“无论在世界的任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5分美金喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。”
=网=在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在不到3年的时间内，就向海外输出了64家生产加工厂。到第二次世界大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到59亿瓶。可口可乐的名字也很快传遍了全世界。
伍德鲁夫苦心经营60年，终于使可口可乐成为世界饮料之冠，每天销售3亿瓶，享誉世界，列世界名牌榜首。
在中国有一个误区，认为政府公关就是行贿。这种认识导致中国丧失了很多贸易机会。在经济发达国家，政府公关已经发展为一门专业技术，一个庞大的行业，也是企业经营策略中不可或缺的重要环节。任何一个企业都设置有专门人员或外聘公关公司，直接或间接地与政府部门保持良好的关系。在这些专业人士的帮助下，企业可以把自己的声音迅速传递给政府部门。
1998年4月，中国政府下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销。消息一出，以直销作为企业主营模式的美国安利受到严重的打击。一夜之间，安利（中国）似乎进入了冰点：内地30多个城市的分公司、上千名员工和上万名的销售人员立即停止工作，公司每个月1000万元人民币的亏损额惊人。
在这种情况下，安利高层迅速启动政府公关以挽救企业危机。在安利公司游说安排下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借约见国务委员吴仪的机会，提出有关3家美资的直销公司在中国的出路问题。同时，安利借克林顿即将访华的机会，再次就直销转型问题与中国相关部门进行磋商。
在安利的努力下，中国相关政府部门迅速成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。不久，安利（中国）以“店铺销售加雇用推销员”的方式完成转型经营，出色的政府公关使安利在中国化解了一场灭顶之灾。
安利在政府公关上高屋建瓴，安利的市场拓展到哪里，其政府的公关协调工作就落实到那里，政府的支持是安利事业发展必要保证，这是安利（中国）本土化的一大特色。与安利一样，摩托罗拉、微软等跨国巨头自进入中国以来，最重要企业战略之一就是构筑良好的政府关系。
同样是1998年，美国柯达公司在中国的公关也成为经典。十几年来，柯达在中国的发展历程充满曲折，在叶莺领导下的柯达中国，依靠着强大的政府公关能力，使柯达跨过一道道险峰路障，在取得中国政府的支持与信任同时，也推动着柯达事业在中国的迅速发展。
1988年，当柯达决定把全球胶卷业务转向中国之时，其老牌竞争对手富士已经在中国占领了70％的市场份额，富士成为柯达中国市场无法逾越的高峰。在这种情况下，柯达将扭转乾坤的目光投向了中国政府提出的“全行业合资计划”即“98协议”。
当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资，富士权衡再三，最后选择了放弃。柯达认为签订“98协议”对柯达具有重要的战略意义，所以决定全力争取——但是，由于各方利益分歧过大，并且缺乏必要的沟通，谈判难度异乎寻常，这一谈就是3年多。
曾任美国外交官的叶莺，在出任以柯达大中华区副总裁兼对外事务部总经理之后，以雷厉风行之姿势介入了“98协议”的谈判。深谙政府公关的叶莺，一方面向政府传达柯达决定扎根中国、拯救中国感光行业的诚意与决心，另一方面又向企业传达中国政府鼓励柯达进军中国这样一个大的投资立场，使中国企业一方了解到柯达的战略投资是真实的。在叶莺积极的政府公关努力下，“98协议”终于达成结果，柯达如愿以偿地获得排他性的合作投资。
“98协议”的签订是一个里程碑式的事件。协议的主要内容是：柯达与7家感光企业中的6家进行合资合作（乐凯除外），共投资12亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。这一协议的直接结果是截止到2003年，在中国的感光材料市场，柯达的市场占有率由1998年前的不到25％升至超过50％，而富士从1998年前的48％下降到15％。
多年来，在诸多美国跨国企业进入中国市场后，他们就善打“政府公关牌”，像空中客车、波音、微软便是典型案例。
从以上我们可以看出，美国企业将政府公关提升到企业战略的层面予以重视。同时，在了解政府的需求基础上，结合企业实际情况，积极采取多种�
