诸葛亮日记-第16章
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对于老黄，我以一个“激”字用之。老黄年纪虽大，偏有年轻人的争强好胜之心。曹操的手下张到葭萌关促销一种新产品，与我公司挑起衅端，当时负责的霍峻、孟达不能解决，要求总部支援。当着老黄的面，我故意说眼前无可用之人，只有等在外地出差的张飞回来了。老黄果然被激怒，拍着胸襟大叫：我老黄也不是白吃饭的，此事如不能圆满解决，你扣我一年的工资！这一激激出了黄忠败张、力拼夏侯渊，占领大片市场的奇功。
对于马超，我以一个“独”字用之。马超毕竟当过老板，为一方诸侯，像对其他人那样对他吆来喝去肯定不妥。我安排马超虚任销售公司副总，实任一个子公司的董事长，放手让其独立操作。
我的成功心得：长处不同，用法不同
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。如果让我诸葛亮这个长于运筹帷幄、有卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的。因为我的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、张之辈所为。相反，若把赵、关、张三人放在我的位置上，同样是用人非用其长。
在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到了限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。因此，在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，成为有争议的人物，领导更要力排众议，态度鲜明，给予有利的支持。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导者做出抉择。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和“特短”。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候，其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导者，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
诸葛锦囊：
企业领导人懂得用人所长、抑其所短还不够，还要根据不同人才的不同长处，制定不同的使用策略和办法。
……… 4 用其力不用其心——关于魏延总想跳槽问题的对策
魏延有智略，有勇气，是个大将之才。此人常以职业经理人自诩，虽未见行动，但欲跳槽另谋高就之心昭然若揭。对于这样一个人怎么用，我和刘总是有分歧的。
刘总认为，魏延两次携带对手的市场策划方案投奔我们（第一次因故未能成行），足见其心意之坚、之诚，既然其能力与黄忠等人不相上下，甚至在市场策划方面更有过人之处，自当等同用之。我的看法是，市场经济时代恃能跳槽无可厚非，但应遵守职业道德，不能把原老板的机密作为在新老板处晋身的资本。今天这样待人，明天可能对我们如法炮制。所以我认为他心术不正，不可用。他当初与我们面谈后我就不想用他，还是刘总惜其才，我才勉强留用。但对刘总诚心待人之以笼其心的要求决不能苟同。我的做法是，用其力不用其心，同时想办法压住他，让他即使有反叛之心也不敢轻举妄动。
魏延第二次投靠过来确实带着一件大功来的，我把他的功劳先撇在一边，对他严加申饬。我告诉他虽然他帮了我们很大的忙，但他别想得到任何奖励，因为跳槽之时带走人家的机密是我和我们公司深恶痛绝的，是缺乏职业道德的表现。我申明，到我公司后他必须踏实肯干，遇事争先，我会论功行赏；如果心浮气躁，或者存有异心，别怪我孔明不客气。最后我又拴了一根线在他身上，警告他若是有背叛公司的行为，我会把他以前盗人机密的事公之于众，让他在业界无立足之地。魏延诺诺而退。
秉承对魏延一贯的使用策略，使之以其能为蜀汉公司的发展做出极大贡献，而其浮夸自矜之心也得到有效压制。
一个人的本性是很难改变的。魏延在公司待的时间长了，功劳立得多了，职位升得高了，不足之心、不平之状又常常显露，尤其是对我始终没让他进入核心管理层心存不满。
那一次魏延、陈式等人出箕谷去开发市场，我特意派邓芝去提醒他们提防曹魏公司的恶意竞争。他们俩竟不以为意，还当着那么多人的面数落我一番，＇奇＋书＋网＇魏延更借机发了一大痛牢骚，说以己之才，到哪儿当个CEO问题都不大，诸葛亮还把自己当小孩子。最终，他们为自己的轻敌和对我的蔑视付出了代价：没多久就被后去的曹魏公司挤出来。鉴于在一定时期内还要用他，我只是将陈式开除，对魏延没做处理，连说都懒得说他。通过这件事我更坚定了以前的看法：魏延这个人早晚要生事。估计在我任CEO期间有那根线拉着他不敢怎么着。
我的成功心得：不是所有的能人都可以委以重任
魏延是个能人，这一点我毫不否认，但我断定此人不堪大用，只可在某一具体项目上重用一下。限制其职业生涯有突破性的发展的重要的一条是他的个性和道德品质：反复无常、这山望着那山高、自以为是、牢骚不断等等。作为领导人必须清楚，哪些人既可重用又可大用，哪些人由于某些方面的缺陷，只能有条件地使用。
（1）妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
（2）目光远大的人可以共谋大事所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手。如果领导者能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
（3）前瞻后顾的人能担重任前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
（4）不要亲近性格急躁的人这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。
（5）决不可以重用偏激的人过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事者，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
（6）一定要耐心期待大器晚成的人有的人有些小聪明，往往�
