迷海红鲤-第46章
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（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。
为什么说人的管理是第一的？
从对象上看；企业管理可以分为人、物及信息。于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。
怎样建立和谐的人际关系？
人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不可能独立于社会之外。不同的人际关系会引起不同的情感体验。
（1）人际关系在组织管理中的作用。人际关系，会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。
（2）组织管理和谐目标的三个层次的涵义。实行人本管理，就是为了建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成组织成员之间的目标一致性，以实现组织成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。
人本管理系统工程包括哪些内容？
人本管理工程是一个规模宏大的系统工程，包括一系列子系统，而每个子系统都有独自的功能和目标，在子系统独自运行的基础上，各子系统互相协调、互相配合，才能形成人本管理大系统的整体功能，以达到人本管理的预期目标。
人本管理系统工程主要包括行为规范工程、领导者自律工程、利益驱动工程、精神风貌工程、员工培育工程、组织形象工程、组织凝聚力工程、组织创新工程等。这几个子系统工程，必须互相协调、互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。
人本管理的机制是什么？
有效地进行人本管理；关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。
（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。
（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任；迫使人们努力去履行自己的职责。
（3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。
（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。
（5）选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。
（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。
经过刚才和大家的交流，我决定调整一下授课内容不再详细介绍人本管理的内容，下面给大家介绍两种具体的做事方法。
首先我先介绍一种思考问题普遍的方式方法，一种思考架构。
当我们在工作中出现问题的时候，如何去思考呢？
首先善用所有的理论经验知识基础界定问题之所在，然后列出所有的可行方案，接着评估各方案，导引出结论，最后转化为行动计划。
这里有几天需要强调：
1、三想
2、三问
3、四剖
（1）去先见、偏见
（2）分解问题
（3）易处下手
（4）查漏补缺
4、四查
（1）查书
（2）查资料
（3）请专家
（4）翻过去经验
5、三个如果
（1）如果这样做会变成
（2）如果这样做又会变成
（3）如果变成那样又会再变成
6、量化评估
可能性、或然性、可行性
7、六个W
何事何物、何地、何时、何人、为何、如何
8、最后检查
可以不做吗、反面想过没有、正面想过没有
这是思考问题的普遍方法，下面介绍解决问题布置任务的一般方法。5W2H分析法。5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，奇*。*书^网可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（Howmuch）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。如何使用5w2H法呢，下面就是它的应用程序
1、检查原产品的合理性
（1）为什么（why）？
为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
（2）做什么（What）？
条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
（3）谁（who）？
谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（4）何时（when）？
何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（where）？
何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（6）怎样（How）？
怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？
（7）多少（Howmuch）？
功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
2、找出主要优缺点
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
3、决定设计新产品
克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。
林劲东觉得受益匪浅，认真的记录下每一个字迹，不肯漏掉一个字。
第二章 跃龙门
7月7日是莘莘学子跃龙门的日子。天空中飘着丝丝小雨，一朵朵雨伞宛如朵朵盛开的鲜花，绚丽多彩，点缀着新唐县一中。一中的大门紧闭着，门外拉着警戒线，门口挤满了大大小小的车辆，男男女女、老老少少，犹如参加一场盛宴。各式小贩夹杂其间，卖力的吆喝，使场面更加混乱。家长手中有的拿着矿泉水，有的拿着袋装食品，都在不停的嘱咐着没有长大的孩子。学子们有的面带兴奋，三五成群，聚在一起大声调侃，有的默默地坐在角落，认真的温习，有的面带忧郁，玩世不恭的吐着烟圈。林劲东平静的站在人群中，不急不躁，家长没有陪着来。他环顾四周，寻找着许若叶的影子。前天晚上两个人在操场吻别后，还没有见过面呢。昨天好好的睡了一天。两人都没有联络对方。
直到铃声响了，也没有见到许若叶的影子。大门打开了，犹如水库打开一道闸门，学子们鱼贯而入，“把准考证拿在手中，大家不要挤。”监考老师大声吆喝着。三五个监考老师把着门，带面威严和傲慢。
林劲东走进考场，位置不错，中间第三排。林劲东将带的资料放在讲台上，走到自己座位坐下，深呼吸一下，环视四周，同学们的神情真是奇形怪状，有的手中拿着笔，却目光迷离，相信他一定不知道自己在看什么吧！有的则双手合十，眼睛盯着前方，嘴里念念有词，做出一副虔诚拜神的样子，真是引人发笑！有的同学却镇定自若，嘴角泛起丝丝涟漪，不停地转着手中的笔，脚还不时有节奏的碰撞地面……
主监老师是个40岁带着眼镜左右的中年人，满脸严肃的念着考场纪律。两个副监老师，一个是个30岁左右的男子，一个是30开外的女人，女人保养的相当好，看上去十分优雅，像一朵盛开百合花。男子一直喋喋不休在讨好女人，这种场合，男子的表现令人不齿。若干年以后，林劲东的脑海里还留存着这个场面。这个场面在以后教会了林劲东如何尊重别人，并且受益匪浅。
开始考了，
