激荡人生:一起走过三十年-第48章
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谈判的时间是在2003年年初，当时马云和蔡崇信飞往东京，与孙正义就软银向阿里巴巴的第二次注资进行谈判。虽然已经是合作了三年多的股东与创业团队之间的谈判，但是“当时的讨价还价的程度还是不亚于第一次”，蔡崇信回忆说。焦点主要是在两个地方，一个是孙正义在投入巨资之后是不是控股的问题，另一个是员工团队持股的问题。
前一个问题相对好解决，因为有两个因素可以调节，一个是资金，一个是股份。但对孙正义来说，员工团队持股问题不好理解，因为在日本，所有公司的员工很少有持股的先例，而马云坚持必须通过股份来激励整个公司团队。在这两个问题上双方相持不下，一时间场内气氛显得比较僵。这时候，马云和孙正义不约而同地起来去上洗手间。
据马云说洗手间里发生的情况是这样的：在洗手间里，马云沉默了一会儿，对孙正义说：“我觉得八千二百万是一个合适的数字，你看怎么样？”孙正义也沉默了一下，很快答应说：“好，那就这么定下来。”
第25章 牛根生：创造“蒙牛速度”
【牛根生小传】
在近三十年的企业史上，很少有人能像牛根生一样给媒体和大众带来一次次的“意想不到”。2004年底，蒙牛集团董事长牛根生捐出全部个人股份，设立了致力于公益事业的“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
牛根生是一个苦孩子，出生一个月就被贫困之极的父母以五十元的价钱卖给了别人。他从小随养父在大草原上放牛，后来进回民食品厂当了一名洗瓶工，靠苦干升到车间主任。1992年得到郑俊怀赏识，担任伊利公司主管经营的副总经理。牛根生做市场有特别的狠劲，而且很会体恤人。他读书不多，却天生懂得“财散人聚，财聚人散”的道理。有一年，郑俊怀发奖金让他购买一辆高档轿车，他一转身就把这笔钱分拆成几辆低档车分给了部下。由于他分管伊利的市场营销与广告宣传，因此在媒体上表现得十分活跃，外界一度“只知老牛不识郑”。
1998年，郑、牛关系急速恶化，牛根生突然被免职，理由是“莫须有”。
第二年，牛根生就带着几个旧部筹集一千万元资金创办蒙牛，他后来回忆说：“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有五十三平方米，月租金二百多元。蒙牛成立的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。在全国乳制品企业中的排名是第11 16位。”牛根生有的是多年来在市场经营中积累下来的人脉和经验。当时，全球最大的软包装供应商利乐公司在中国推广“利乐枕”（那时候，国内牛奶包装主要采用“利乐砖”和“巴氏奶”），并愿意免费向牛奶工厂提供生产设备，伊利等大企业都不愿冒险，惟有没钱买生产线的牛根生敢于一试，不料想竟大获成功。到2001年底，蒙牛销售收入已突破七亿两千四百万元，成为国内第四大乳制品企业。2004年6月10日，蒙牛在香港联交所挂牌上市，共募集资金十三亿七千四百万港元。2005年，蒙牛已在全国十四个省级行政区建起二十多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列一百多个品种。
“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”
蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举搞得“2004年最佳IPO”桂冠。
牛根生自称信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛事实上与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成了命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此也诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。”
◆“哀兵必胜”
“我这样的人你们要吗？”1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。“你多大了？”对方问。“四十岁。”老牛回答。
“对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：“用我老牛的管理经验和人脉资源人股，让我成为股东。”结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：“他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！”后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要“赶尽杀绝”，不想给老牛一条活路。
就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：“哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。”结果，大家起了一个名字叫“蒙牛”。
◆秘密谈判，虚拟经营
万事开头难！就在呼和浩特市一间五十三平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是“无市场，无工厂，无奶源”，他也知道自己的长板是“人才”。跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰淇淋、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。因为竞争对手从中作梗，开始“虚拟经营”的几次谈判被搅黄了，牛根生只好“明修栈道，暗渡陈仓”。1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等八人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉。老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计。1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的八人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
◆广告牌被砸，因祸得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的三百块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热还没有结束的时候，四十八块“蒙牛”的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得“愈神秘，愈美丽”。当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：“君叫臣死，臣不得不死！”蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗？牛根生说：“做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！”
◆启动“中国乳都”概念
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名“躲”在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动“中国乳都”的概念，通过公益广告的形式打出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上“一荣俱荣，一损俱损”的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有二十四个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又阵脚不乱呢？
“一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了二十一年，公司从小到大，从无到有的整个过程我都经历过。二十一年后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄
