激荡人生:一起走过三十年-第58章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的四十多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合，一时间啤酒市场血雨腥风，彭总也被媒体冠以“横刀立马彭大将军”的雅号。

这个阶段青啤的纵横捭阖在外界看起来非常威风，其实，并非青啤所愿。我们可以从1993年的这个分水岭开始看。

回顾青啤的一百年发展历程，不难发现在这跌宕起伏的一百年间有一个明显的分水岭，那就是1993年企业的股份制改造。这个分水岭把青啤的历史一分为二，之前是“旧青啤”，是计划经济的宠儿，之后是“新青啤”，是市场经济的新生儿。这十年的发展，为今天青岛啤酒实施“做强做大”的战略奠定了坚实的基础。

在我的眼里，“旧青啤”更多地显示出自然状态，在历史的长河中顺流而下，随遇而安，幸运的成分居多，自己主动去改变运行轨迹的时候很少。而在“新青啤”阶段则不同，往往是青啤在不断变化的环境中审时度势，抓住机遇，直面挑战。

1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是我们主动愿意做的，因为青啤还处于对市场懵懂的阶段。但国家将我们列入全国首批九家规范化股份制试点的国有企业之列，我们在这样的安排下实施了全面的股份制改造。

当年6月新设立的青岛啤酒股份有限公司分别在香港和上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集到了约十六亿人民币的资金。但在青岛啤酒看来，实现上市最重要的不是解决了企业发展所需的资金，而是使它踏上了一个有助于形成有效法人治理结构的平台，使后来数次的脱胎换骨成为可能。从当时青岛啤酒的股权结构来看，它以投资主体多元化、股权相互制衡为目标进行设置，上市后的公司总股本为九亿股，其中国有股为39982万股，占44。42％，H股为34685万股，占38。　54％，法人股占5。93％，A股流通股占11。11％。2001年2月公司增发了一亿股A股，总股本达到十亿股，国有股比重下降到39。98％，外资股占为34。　69％，法人股降为5。33％，而A股流通股则升至20％。这样，既实现了公司投资结构的多元化和国际化，又在保持国有股的相对控股地位的同时，避免了一股独大所带来的种种弊端。

遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势，直到二十世纪九十年代中期，中国改革开放的脚步已经全面推进到了市场经济时期，青啤还依然难以卸下“计划经济”的包袱，1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。那时的青啤跌下了自豪已久的中国“啤老大”宝座，在产销量上屈居燕京和珠江之后。

现在我们回顾当初的股份制改造，那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。我们知道资本市场的水是很解渴的，同时也知道水是很深的。上市后青啤感到失去自由，想怎样做就怎样做的习惯已经逐渐被打破，随之带来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究。真正体会到做对了无人表扬，做错了有人追究的痛苦，但后来慢慢的这种方式克制了青啤的随心所欲，约束出了好习惯，从客观上讲，对青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，让青啤在市场经济大风大浪中才没有被淘汰。

但实际上看来，除了这种外部约束，青啤公司的内功还是很薄弱的，苦于找不到合适的管理办法，只知道竞争的痛苦，看不到竞争的幸福，因为我们根本就没有直接参与竞争的销售队伍，只有造酒的本事，没有卖酒的本领。现在看来是多么幼稚可笑，可在当时青岛啤酒确实是这样的。

股份制给青啤在资本市场上圈来了十几个亿的资金，但是钱圈来了，我们却不知道怎样用，只好放在银行生利息，从1993…1996年青啤的利润实际根本不是经营利润，而是银行存款带来的利息利润。投资者不高兴了，找上门来质询青啤，把钱存入银行生息全球人都会干，何必找你们干？青啤被逼出手买了扬州、汉斯两个厂，结果却买了两条休克鱼，买来之后无法下手，不知如何整合。如果短时间内不能激活休克鱼，那么，休克鱼就会成为死鱼。

1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，青岛市大洋食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉开了帷幕。

1998年爆发亚洲金融危机后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制定了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导内容实施资产重组的“大名牌发展战略”。

当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产出瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场；另一方面，也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。

同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始了进行大规模、快速的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。在青啤并购的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名的啤酒企业。在那激烈的市场竞争中，青岛啤酒可以说是获得了长足的发展。由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国十七个省市拥有了四十八家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。

这样的运作打下了大的基础，但是因为没有重视资本运营和整合的两条腿走路，也给我们带来了巨大的风险。青啤当时盲目地坚信一个理念，我们有青岛啤酒品牌，把此当成灵丹妙药，品牌一到就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命迹象。

青啤当时算的账是，买死鱼比买活鱼便宜，错误地认为有了工厂就有了市场，并购只从价格上计算成本，而忽略了价值，忽略了整合成本。随着后续的扩张，虽然尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是花钱要会赚钱，但怎样赚钱我们那时还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。

◆从“做大做强”到“做强做大”

“请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错？”

直到今天，仍然多次有记者直截了当地问我和彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错？尤其是在我提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。

“做大做强”是彭总发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导内容的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步的扩张，迅速从一家地方企业成长为全国性企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，扩张的目的是为了“做强”。

我上任时，青啤已经笼罩在因粗放扩张带来的“失控风险”的阴影下，要知道，并购只是完成了20％的工作，并购的成功完全要看后面80％的整合，整合成功才算是真正的成功。

我临危受命出任总经理后，下决心急踩扩张的刹车。2002年，一向激进的青啤在我手里变得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急风暴雨般地并购了四十七家啤酒企业，其中扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的记录；而2002年全年仅仅并购了两家。

与此同时，战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”，虽然只是文字顺序的些微调整，但却是我在深思熟虑后，做出的青啤战略由“外部扩张”向“内部整合”的重大转型。自此青啤开始了长达五年多的“痛并快乐着”的整合之旅。

当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对“大”和“强”的内涵理解不透。我就逢会必讲，并在年度方针里，专门做了详细的诠释。我认为，“大”与“强”的含义其根本不同点在于，2001年前的“大与强”，做大的是生产规模，做强的是建立规模优势，2001年以后的“强与大”，做大的是市场，做强的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。做大做强和做强做大，是一套完整的战略运作体系，没有做大做强的基础就没有做强做大的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的“孪兄弟”，缺一不可，只不过是根据企业发展中的节奏不同而采取的侧重性选择而已。

我认为，企业发展在不同的历史时期需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。

说正确：一是因为解决了当时青啤所面临的“品牌大、规模小”的主要矛盾；二是当时的行业整合已经是大势所趋，身为领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源，提高行业盈利水平产生了深远影响。

说审慎：一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则；二是提出了扩张“四原则”，包括市场布局合理，市场容量大，消费水平高，水源的质和量都有保证等；三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，派驻总工程师和财务总监。

青啤在兼并收购的过程中，也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌有了资本，但是关键需要运作能力；第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了“返生”；第三错是错把工厂当市场，而买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们买的是休克鱼，却买了死鱼；本来我们买的是市场，是有效资源，是买未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理、整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜。光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，而且有的最终也没把企业挽救过来，白白付出了高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

我在上任后即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连去看都没看就关了。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经死了，就像人已经粉身碎骨了，还去抢救他干什么？没必要再去花钱医治了。

经过近几年的结构调整和