26三国演义经营谋略-第17章
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进一步研究《三国演义》中的典型人物和典型事例，再次强化了现代人才管理的如下观点：
人才不是超人，不是全人
即使是人才，也并非事事都行，只能在某一个方面或某几个方面能力突出。
现代心理学研究表明，由于生理、气质、智能等种种因素，人才存在着个体差异。这种差异首先表现在能力类型的特点上，即才能的方向不同。人的能力多种多样，概括起来有一般能力和特殊能力。一般能力包括知觉能力、记亿能力、思维能力、想象能力、操作能力，这些是人完成一切活动都需要的；特殊能力，是人在完成某种特定活动时所需要的能力。以上种种能力在一个人身上的表现是不同的。有的人这种能力突出，有的人那种能力突出；有的人这几种能力兼佳，有的人那几种能力兼佳。由于人才的个性差异，可以从不同角度把人才进行分类。从人才类型上看，大致有再现型、发现型和创造型之分。再现型人才博闻强记，知识渊博，人们常常称赞这种人“过目不忘”，是“活字典”。《三国演义》中的张松，看了一遍曹操所著的《孟德新书》，就能从头到尾，背诵一遍，并没有一字差错，就是一个出色的再现型人才。发现型人才善于分析联想，思路敏捷，见解新颖。比如《三国演义》中的杨修，见曹操在门上写个“活”字，就知道曹操嫌园门太宽；见曹操在酥盒上写下“一合酥”三字，就拆字为“一人一日酥”，分吃了事；见曹操以“鸡肋”为口令，就揣摸到曹操进退两难的心境。创造型人才，富有远见卓识，可以提出超出常人的见解，隆中决策的诸葛亮就是这样的佼佼者。从人才的社会分工上看，有政治家、思想家、科学家、企业 家、教育家、艺术家、体育家、军事家、发明家、操作能手等等，各自在不同领域中才干突出，创造出优异的成绩。从管理的职能上看，管理人才可分为决策型、执行型、反馈型、监督型、咨询型五种。决策者要能高瞻远瞩，系统分析，善于判断、决断，富有强烈的事业进取心。执行者要善于领会上级意图，富有出众的组织才能，忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨。反馈者要思想敏锐，兴趣广泛，善于分析综合，交际能力很强，擅长搜集情报。监督者要公道正派，铁面无私，熟悉业务，联系群众。咨询者要知识渊博，思想活跃，坚持真理，敢于直言，有独立见解。总而言之，才能存在着差异。正所谓：“尺有所短，寸有所长”，“物有所不足，智有所不明”，“功有所不全，力有所不任，才有所不足”。 人才不是圣人，不是完人
即使是人才也会有某些缺点，甚至会犯错误。一船说来，才干越高的人，其缺点也往往显著。周瑜才高而量狭，孔明谨慎而躬亲，关羽神威而矜持，张飞勇猛而暴烈……。如果吹毛而求疵，就会象古语所言：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”那是永难找到可以重用的人才。当然，我们原谅和容忍的只是一个人的一般缺点，而不是重大的品质问题。比如《三国演义》中的吕布，尽管有盖世的武功，但反复无常，认贼作父，失去了安身立命之本，那是为千万人所唾弃，所不齿的。
（二）从“庞土元非百里之才”说起 ——职能相称，量才使用人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点上，而且表现在能力水平上，也就是能力的大小不同。因此恰当地使用人才，还必须视能授权，做到职能相称，既防止大才小用，也要避免小才大用。
刘备把庞统打发到耒阳县当个县令，从用人角度看就是大才小用。诸葛亮、鲁肃均认为庞统“非百里之才”，诸葛亮建议：“凤雏到日，宜即重用。”鲁肃建议：“使处治中、别驾之任，始当展其骥足。”刘备却以貌取人，让他当了个小小的县令，由此产生一系列不良后果：一是“大贤若处小任，往往以酒糊涂，倦于视事”，用现在的话说，就是挫伤了人家的积极性，使人才意志消沉；二是要“负所学”，即辜负了人才所学，造成人才的浪费；三是“终为他人所用，实可借也”（第57回），最后导致人才流失，贻误事业。
《三国演义》还以讥讽嘲笑的笔调，记叙和描写了才微而任重、小才而大用的生活典型。当刘备大军伐吴时，吴国最先是任命孙桓为左都督迎战，结果大败。当诸葛亮第一次北伐时，曹睿派驸马公夏侯楙领兵抵 抗。书中对夏侯楙性格的介绍是“最急，又最吝”，能力上的介绍是：“虽掌兵权，未尝临阵”。魏延评价他是“膏粱子弟，懦弱无谋”，诸葛亮把他比作一只笨鸭。曹睿“却教黄吻掌兵权”，结果一败涂地。夏侯楙本人和王平交战只一回合，便被生擒活捉。
现代的组织管理有一条重要原理，即能级原理。这个原理告诉我们，在现代管理中，人员、制度、机构都有个能量问题，能量大可以运用的本领大，所起的作用大。能量既然有大小之分，就可以进行分组。稳定而充满活力的组织结构，应该是多层次的正三角形。管理者遵循这个原则，就要把具有不同能力的人，安排到相应等级的岗位上去，承担相应的责任，赋予相应的权力，享受相应的物质利益和精神荣誉，各得其所，各谋其政，各掌其权，各负其责，各取其酬，各享其荣。这就象刘备一样，把有经天纬地之才的诸葛亮，安排到军师和丞相的位子上，总揽军政大权，酬其管乐之志，展其盖世之才。
还应该注意的是，能力是个动态的概念。能力的大小，决定于知识的积累，实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。社会实践的需要，教育培训，刻苦自学，都能使一个人的能力获得显著提高。吕蒙说：“士别三日，即更刮目相待”，就是这个道理。前面提到的王平，据史书记载：“生长戎旅，手不能书，其所识不过十字”（《三国志·王平传》），按现在的话说，是个“大老粗”。但他“累随丞相经阵，每到之处，丞相尽意指教”。在诸葛亮的教育下，在长期的戎马生涯中，他不断提高了自己的组织指挥和运筹谋划的实际才干，因此成长为一位出色的将领。还有一些人，由于某些原因，比如年老体弱，能力会出现绝对下降，也有的会相对下降。因此管理者必须在动态中实行能级对应，才能实现人才的最佳效能。目前你能力高，你应该登上高能级；今后你能力下降，或者有更高本领的人才涌现出来，你就应该下移到相应的能级中去。我国劳动人事制度中长期存在的“一次定终身”、“铁交椅”、“终身制” “能上不能下”等弊病，凝固了管理活动，窒息了管理生命，必须实行认真的改革。 （三）三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮 ——科学匹配的神奇效应我国民间从《三国演义》中衍生出这样一条谚语： “三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮。”它言简意赅地反映了人才整体匹配的重要性。 《三国演义》中描写了这方面一个出色的例子，那就是张辽、李典、乐进三人同心协力守合淝、张辽威震逍遥津这次战斗，据书中第67回记述，曹操派人把一个木匣送到合肥前线，上面写道：“贼来乃发。”当孙权率十万大军来攻合肥时，张辽等人开匣观看。书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”当时曹操远在千万里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合肥做出如此具体的安排？这会不会脱离实际？曹操极善用兵，为什么要违背“将在外，君命有所不受” 的军事原则？这样会不会影响指挥？其实不然。以后的情节发展令人信服地说明，曹操这样做，正是从实际出发，目的在于促成张、李、乐三人性格互补，以便团结对敌，谋求最佳的整体效应。因为他清楚地了解三位将军的作战能力、用兵特点、性格修养，并且知道三个人平时有些隔阂，预料到大敌当前，三个人难以形成统一的决策，更无法协同作战，发挥各自的特长。
《三国演义》中主要通过人物语言，逼真地刻划了三个各具特色的性格。张辽坚决执行曹操以攻为守的指令，表示自己亲自出击，和敌人“决一死战”；展示了广阔的胸怀和豪迈的气概；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，反映了公而忘私、勇于捐弃前嫌，豪爽直率的性格；乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。由于张辽的模范行为，使三个人的隔阂顿时冰消瓦解，在危急关头戮力同心，把不可一世的吴军打得七零八乱，一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
曹操远征汉中，为什么让“素皆不睦”的三位将军孤零零去守合肥？后人有个叫孙盛的对此做过很好的解 释，他认为：“夫兵，诡道也。至于合肥之守，悬弱无援，专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。” 可见，曹操一开始就匠心独运，巧用张、李、乐三人，以便他们性格上取长补短，甚至有意利用他们的不和，防止一人说话，大家通过，冒然决策。到了危急时刻，曹操以一道指令，促成他们团结，形成一个最佳的指挥结构。由此可以看到曹操择人任势的高超艺术。
《三国演义》里的战例，现代化管理学的理论，都告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定于人才因子的素质，更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织的运转；能力的多余或互不协调会增加内耗。合理的人才结构，不仅可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的宏伟景象，更重要的是能够使人才因子各扬其长，互补其短，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，一种超过个人能力总和的新的合力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过优化组合就能获得的巨大效益，是合理使用人才的一个重要方面。刘备在得到诸葛亮之前；虽然武有关羽、张飞、赵云等一流人物，但不成气候，其原因司马懿说得好：“关，张、赵云，皆万人敌，惜无善用之人”，就是缺少个决策，谋划高手。汉高祖刘邦之所以得了天下，因为在他的领导集团中，既有善于决策谋划的张良，又有善于安邦治国的萧何，还有善于带兵打仗的韩信。正如唐朝诗人刘禹锡写下的：“桃红李白皆夸好，须得垂杨相发挥”（《杨柳枝词九首》），人才正是在交相辉映中闪现出更加夺目的光彩。
年龄匹配
年龄匹配是人才整体结构中的一个重要方面，它要求按照邀老，中，青的一定比例，合理组织人才队伍，形成梯队，取长补短，发挥各自的作用，使一个企业既能继承，又能创新，持续稳步地向前发展。
知识匹配
知识匹配是指具有不同专业知识的
