假如你明天当主管-第17章
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压力拯救加农公司
60年代末，加农采取多种经营，打入计算机市场。它研制的键盘式计算机试销以后十分的成功。但是不久之后，别的公司推出了小型计算机与之抗衡。加农在竞争中日趋衰弱，于是改制新的计算机上市。但由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果使得销路不畅。祸不单行，又遇上了第一次石油危机，年终结算出现巨额赤字。有人预测，加农可能从此一蹶不振。如何挽救局势？当时的董事会名列最后的董事贺来提出了，应该把危机告诉全体员工，让员工们知道他们处于危险的境界，振作起来，背水一战。于是，加农向全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司就可以高枕无忧的人紧张了起来。职工小组们加强了平时的活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为了职工小组们日常议论的话题。最后，加农采纳了职工们所提出的建议，把它归结为“优良企业设想”。这一设想的实施，使得加农在6年内重新振作了起来，并走向了世界。
由此可见，压力激励能使得职工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业现有的地位，不满足于自己现在的工作成果和效率，从而能激发生命的潜能和主动性，创造出奇迹。
压力激励使用要适度
压力激励能变成员工工作的动力，但也可能成为员工的心里负担。有位专家将“压力激励”比喻成一把刀，有刀刃也有刀背，用得正确、用对地方、用对时机，效果就会很好，反之则可能伤到自己，危及组织。压力具有打击与推动的双重作用，那种作用占主导地位，主要要看主管压力激励的方式是否恰当以及人们对待压力的态度。如果人们以一种乐观的、积极的态度去看待压力，那么压力就会促进人们向上，促使人们进步。反之，如果人们以一种消极的、悲观的态度去对待压力的话，那么压力就会使人变得消沉，打击人进步的积极性。
管理者所面临的问题就是，如何合适地运用压力激励员工。有的时候，对于某一些员工而言，再多的鼓励对他们也可能起不到任何做用，相反，他们需要的是一种危机感，一种压力。在这种压力和危机感来临的时候，他们反而会全力以赴地去做，把自己所有的潜能都发挥出来，力争克服危机，克服压力。
值得注意的是，以给下属一定的压力这样的方式来激励员工，并不是一种可以常用的方法，用的时候一定要注意把握好火候。压力就好比是一味猛药，如果常用，肯定会带来极大的副作用。如果使用不好，反而打击到下属的工作积极性，挫伤他们的工作积极性。而且，经常处于高压力的工作环境之下，只会使员工对工作产生厌恶感，甚至会使得员工萌发脱离团体的念头。所以，管理者们在给下属施加压力时，一定要注意“适当”两个字。
“目标是最大的激励”
——联想集团董事会主席柳传志
富翁与狗的故事
有一个富翁，花了很大一笔钱从国外买回来一只很珍贵的小狗。富翁每天都把小狗关在自己的豪宅里，并专门派了几名佣人负责这只小狗的起居饮食，专门请人帮他洗澡，帮它梳毛。总之，这个富翁是尽其所能地对这个小狗好，疼爱有加，简直像对自己的孩子一样的对它。不幸的是，有一天这一只狗趁着没有人注意，从家里逃了出去，再也没有回来。富翁很伤心，他下令所有的人出去把这只狗找回来。就这样一连过了好几个月，都没有找到那只心爱的狗，富翁也渐渐地病倒了。就在这个时候，一个佣人说在一家穷人那里看到了这一只狗。富翁不相信这样一只名贵的狗可以在穷人家里生活下来，但还是抱着一丝希望去看看。出乎意料的是，在穷人家里的那只狗正是从自己家里逃出去的那一只狗。富翁很高兴，于是去找穷人商量，想花钱把这一只狗给买回来。穷人说，你得看这一只狗愿意不愿意？出乎意料的是，这只狗不愿意跟富翁回去。富翁很生气，他不明白为什么这只狗愿意在一个穷人家里而不愿意跟自己回去。他问这只狗：“这里既不能让你吃好也不能让你住好，为什么不愿意跟着我回去？”那只狗说：“有一样东西只有这里才有，那就是这一家的主人每天下班回来都会给我一个拥抱。”
寓言中的那只小狗只为了一个拥抱，而放弃了富翁家里的优厚生活条件，可见即使是狗也追求一些其他的东西，更何况有情感有尊严的人呢？虽然用狗的故事来形容员工的选择，似乎有点不尊重员工的味道，但其所包含的道理却是通用的，我们生活中常常有这样的例子：某员工在求职时有两家公司给了他“offer”，其中一个公司给了他很高的薪水，另一个公司薪水相对较低，但最后这位员工却选择了薪水比较低的公司，原因就在于虽然新水较低，但能得到更多的尊重和发展机会。可见，如果你要你的员工发挥积极的作用，金钱并不是唯一起作用的工具。
哪些方法增加工作价值
人并不只是为了钱而工作的，薪水也不是唯一激励员工的办法，那么在管理中有哪些非物质的方式可以给员工以激励，增加他们工作的价值和积极性呢？要调动人的积极性，管理者就应该把他当成团体的一员，并且充分的尊重他。我们不妨来看看米拉克朗公司的激励法则：米拉克朗公司是美国的一家制造公司，在短短几年内，它击败了原先处于绝对优势的日本竞争对手，这其中的秘密武器就是55岁的集团副总裁、负责塑料机械部门的哈罗德法伊格和他不拘一格的激励措施。每一个在法伊格手下工作的人，都会感受到法伊格那独特的魅力。他总是能够带给他的员工最大的活力，给他的员工注入最大的兴奋。他总是能够叫出他每一个员工的名字，并总是很和悦地对待每一个员工。每一个员工都不会因为和他在一起感觉到压力，相反，每一个员工都会从他的身上感受到无穷的工作动力。法伊格还善于从每一个小动作当中，让每一个员工都感受到他的关怀。比如，他会在员工满手抱着东西的时候，主动上前去帮助他们；他甚至会帮助员工开电梯。这一些细微的动作往往让法伊格赢得了很多员工的认可和敬爱，他们都认为法伊格是一个很善良很随和的管理者。也是因为如此，法伊格才带领了米拉克朗走向了成功。
就在美国的21家公司在日本企业的竞争之下难以为继的时候，法伊格率领米拉克朗公司登上了美国塑料机械市场的龙头老大的位置。
如果没有法伊格和他那别具一格的激励策略，米拉克朗公司也不会有今天这么大的成就。如果你也想更好的激励你的下属的话，不妨跟着哈罗德法伊格下学几招：
一：记住下属的名字。
这是使员工觉得他们重要的最有效的方式。将员工的名字清楚的记住，以便以后在适当的时候脱口而出，千万不要小看这个方法所造成的效应。特别是在一些大的单位，一个管理者如果记住了员工的名字，对员工来说就能带给他们心理上的满足和精神上的激励。如在一次员工座谈会上，管理者在对各个小组所负责的项目进行一番评定之后，随口说出几位雇员的名字以及他们为这个项目所做出的贡献，这不仅能够让当事人听了乐融融的，还会使信心大增，其余雇员听见，也能感受到领导对自己的重视与关注，由此更加珍爱自己在工作中所发挥的作用了。
二：有事情找他商量。
成功的管理者总是将这个概念深入人心：单位的事情就是大家的事情。
尽管员工在公司重大问题决策中所发挥的作用不大，但是让他们参与讨论，特别是对他们有利益关联的事情让他们讨论，会让他们产生一种积极的归属感和主人翁式的责任心。责任感的形成会对自信心的激发有推波助澜的作用，也使他们更加明确自己在团体中的位置所在，更加珍惜自己辛勤的劳动和取得的业绩。
三：拍拍他的肩，说一声“干得好！”
自信心的取得是在经历磨难并且战胜它以后实现的，而让员工产生战胜工作中的困难，做出一番艰苦努力并使其最终变为自己的信心需要领导者的感情与智慧。不妨在员工取得成绩的时候，拍拍他的肩，向他说一声：“干得好！”
每当有重要的体育比赛，运动员的教练、父母、妻子、亲朋好友都会在赛前与运动员相互拥抱，仿佛他们在进行一种力量的传递。这种赛前的拥抱被体育运动学家称为稳定运动员心理、增加他们获得信心的最神秘的力量。给员工一个深情的拥抱，会让员工有上乘的表现，做出连他们自己也无法相信的成绩。
四：扣“高帽子”
说起高帽子，不免让人理解为不求实际的夸大。但是，扣高帽子不见得是坏事。在某种程度上，它是让员工们重视自己，提高自信的激励方式。
总之，激励员工的方式是多种多样的，不一定非得要管理者拿出企业的资金来才能达到激励的效果，关键是我们的管理者要善于想方法，善于激励。
让目标成为最大的激励
上面介绍了一些主管用于激励的方法，但这些只能是一些技巧而已，毕竟像记住下属的名字、给员工扣“高帽子”等等，这些激励方法只能在短时间内对员工有效，并不能起到持久的功效。唯有一种激励方法可以焕发员工所有的潜力并促使他不断去努力追寻，那就是：给员工以目标，把公司的目标和员工个人的目标结合起来！给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励”，第一代联想人正是在这种目标激励下奠定了联想大厦的基础：第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
虽然从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。新一代联想人和老一代联想人在价值观方面也有一定的差别。比如，新一代联想人比较突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而联想恰好又为他们�
