永不言败:我挑战了麦当劳-第20章
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这件事我犯了三个错误：一是轻信了合作方；二是过分相信自己过去的投资“经验”；三是同意用“集资”的办法解决后续资金问题。致使我触到了企业的两大“死穴”。结果不仅没有使红高粱摆脱困境反而走向了“万丈深渊”。
记住：投资既是一门技术性很强的科学，又是一门综合性很强的艺术。投资不慎，就会走向“死穴”。
反思三、生意是追求利润、不是追求规模
红高粱经营的第一年，生意兴隆，效益可观。
当时，特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是，做企业先不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把企业规模做大，不要怕负债，要造声势，要做个知名品牌，然后，卖股权，做上市公司。
97年时，我不仅接受了这种观点，而且，还认为获得了经商的“密宗”。于是，开始实践了这个“策略”。
红高粱刚创业时，我的目标并不大，计划成熟一家就发展一家，不成熟就不发展。第一年生意非常兴隆，效益也很好。进入第二年后，引起了投资人的关注，我开始走增资扩股的道路，头脑有些膨胀了，准备迅速把红高粱做大，我们计划“组团式”发展，以10家店为一组，同时开店，要获得“组团效应”。分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。当经营遇到困难时，甚至不赚钱时，我的指导思想就是“零利润”策略。公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。结果3年下来一败涂地。
实践是检验真理的标准，红高粱的教训证明：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为小企业，又处于初期阶段没有抗风险能力。把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作失败。
在几年的经营，我认识到：企业必须依据自身的能力，在起步阶段，应采取区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区、以“利润”为目标，而不是追求“规模”。
一个企业必须要建立自己的管理体系，形成一个好的管理团队，要找准自己的“利润区”。
提到利润区这个名词，我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。
我是2000年读到这本书的，读完之后，我十分感慨的说，如果能早读它三年，我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于，他改变了我的经营价值观。作者认为，有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。
企业正确的目标必须是追求“利润”，而不是规模。衡量一个企业的发展策略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了。作者还告诉我们，随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断的作位移运动，如果企业领导人，不能及时发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。
记住：无论是中式快餐业，还是其他企业，要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果你要扩大规模时，必须以规模大了，利润不减少为前提；规模大了，利润反而小了，这时宁愿减少规模，而不要减少利润。
针对这个观点，我还想再举一个典型的失败例子，那就是亚细亚的教训。我在亚细亚集团工作过四年，在某种意义上讲，这个企业的优点和缺点都对我有很大影响。在90年代初，亚细亚百分之百的是把追求规模、追求速度放到了第一位，本来在就一家的时候，无论是无形资产还是有形资产都是非常好的，可后来分店越来越多了，利润越来越少了。然而，没有引起总部的足够，反而认为，规模还不够大，继续发展，继续连锁，结果越陷越深，走到了倒闭的边缘。像这样的例子不胜枚举。
几年的实践，让我清醒的认识到，生意就是生意，必须追求利润，而不是追求规模。企业的失败往往从扩大规模开始。“规模大利润就大”的观念对企业有害！
反思四、不尊重理财“金律”，导致企业财务恶化
无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢？答案是，当你一点不懂时，你就会认真听取财务人员的意见。
尤其对民营企业的总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识时，你就可能让财会人员服从你的决策。结果财务人员只好听你的意见，哪怕是错误的意见。
我在财务管理上吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，97年以后，红高粱的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量（即营运资金）减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
反思五、连锁理论的误区导致企业失败
迄今为止，我发现在商界，对连锁发展的问题，存在着相当大的误区。这个“误区”就发生在经营者太相信“连锁理论”了。而连锁理论又太缺少可操作性了。
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把他模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。而且连锁规模越大越好经营，越大越好管理，因为存在着连锁效应，发展大了成本就降低了，并且还有一个数量概念，一般是7家以上才可以算是连锁企业。乍一看不错呀？连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。
第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了，也许很幸运，第三家、第四家、甚至第五家也成功了。于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。
几年下来，你会突然发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了，刚开始你会觉得这是偶然现象或是暂时现象，等利润继续下降时，你可能不明白了，提出这样一个问题：为什么10个店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度的增加了呢？慢慢的财务状况恶化了，管理者和公司职员也不那么忠诚了，最后，企业走向了失败。
这种状况不仅仅就在我的身上灵验，而且，我听到的、看到的太多太多失败的案例了。我不想在这里提更多企业的名字，哪家的问题哪家自然十分明白。至少我就是如此，红高粱就是这样发展的、失败的。
刚开始，我认为就我倒霉，发展这么多店，反而不赚钱了。可后来一个接一个的连锁企业同样如此，有搞餐饮连锁的，也有搞商业连锁的。有的倒了，有的还在，可是并没有利润，或者是硬挺着，或是从别的地方弄钱来维持连锁店的经营。这到底是为什么呢？在什么地方出问题了呢？有一段时间，我认为，可能中国缺少连锁发展的机制，或者连锁业本来就是很难成功的一种经营模式。可是，我在研究国外的连锁模式时发现，他们在连锁初期，一般就在创业5年左右的时间里，店铺不断增加的时候，也存在着利润下降，近乎倒闭的现象发生。他们的成功，往往不是靠企业自己的连锁经营和管理的好转使企业走向了最后的成功，而是在关键时候，由金融机构注资或用其方式获得新的投资，使企业走出了困境，最后走向了成功。
这样说来，连锁企业规模一大就遇到问题，是普遍现象，如果没有引入金融机制，那注定就会连不起来，或连起来就死。这种状况与连锁理论有很大的差别，到底是经营出问题了，还是理论本身就有问题？我带着这个问题边实践，边反思，企图找到答案。
记得98年的时候，我认识一位建筑设计师，跟他聊天过程中，我问他：你们搞建筑设计的，必须要遵循什么原理？他说，必须遵循一个基本公式：A≥N/S。意思是说，地基决定层高。谁违背这个规律，谁就会失败。他这一句话启发了我，我想搞连锁业不就是像盖房子一样吗？连锁业本身就是一座“大厦”，要想稳定必须要遵循建筑学的法则——地基的承载力决定层高。那么我们连锁企业的地基是什么呢？不就是连锁体系的“结构”吗？一般来讲是四大结构：资金结构、技术结构、管理结构和营销结构。而且是结构决定连锁的规模（店数）和速度。违背这个原则，连锁大厦就要倒塌，企业就会失败，就要亏损。
按照这个观点和理论来分析一下连锁企业到底犯了什么错误？
往往被一两家乃至十几家分店的生意火暴冲昏了头脑，以为这是成功的模式，就要拷贝，就要扩张，就要加盟、连锁。殊不知，你的四大结构是否合适？是否能支撑那么多店？是否能允许你有那么快的速度？结果超越了自身结构所能允许的速度和规模，“连锁大厦”不稳了、甚至倒塌了。这就像建楼房一样，我们不能因为20层楼都建的很好、很牢固，就认为可以建30层、40层，关键是你的地基结构能允许建多高。如果超出允许范围必然酿成大祸。
我认为，连锁企业的结构（管理、资金、技术和营销）决定你的连锁规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前，我国搞连锁业的企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯两个错误：一个是结构小，规模大、速度快；就出现我在上面描述的情况，分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了；另一个是，一开始就建了一个庞大的结构，投资很大，可是规模比较小，等你还没来得及发展连锁呢，就经营不下去了，结果也失败了。犯这个连锁错误的不太多，但我也见过失败的案例。
记住：要想获得连锁业的成功，必须懂得建房子的基本常识。“十层地基盖八层比较理想。”你想建更高的楼房怎么办？答案是：先解决“地基”。
反思六：品牌“速成论” 观念导致企业畸形发展
几年的实践我明白这样一个真理：企业知名度可以迅速打造，但名牌不能速成。把企业知名度与名牌概念混淆，会导致企业畸形发展的。
在打造企业知名度方面，我不能不承认，红高粱是成功的。但是我犯了一个错误，把知名度与名牌混为一谈了。另外，还有一个观念支配着自己，认为，只要是名牌，就一定能赚钱。有了这个观念以后，就过分注重了知名度的炒作，而忽视了太多的东西，尤其是管理功夫问题、和企业效益问题，缺少高度重视。
那么什么是名牌呢？
名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化、理念，是管理功夫，是极高的效益，是极强的竞争力。没有这些，是不能成为名牌企业的。
事实上，名牌背后是无数次的失败。名牌背后是
