非常三国-第18章
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所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说： 目标和起点之间隔着坎坷和荆棘，理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难会让弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去；只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。
企业的生命力和人一样，也需要愿景的不断激励。愿景是企业中所共同持有的我们想要创造什么的图像，当这种愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，人才也感到他们隶属于一个优秀的团队。当愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的力推动着人才为了愿景的实现而努力奋斗。愿景能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。愿景还能帮助人才摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；愿景能使人在困难时，有绝不放弃的勇气和执著，因为他们心中充满希望。
愿景的作用已被许多卓越企业的实践所证实，我们来看看四通集团的案例。十几年前，几位中科院知识分子借了2万元，在一间破旧的卖菜的铺子里，开始了实现共同愿景的事业： 我们献身一个事业……改革的事业，我们创造一个形象……改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。
大量的事实表明，企业失败的原因各不相同，成功的因素却大致相同。其中最关键的一条是： 凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的愿景：
通用电气（GE）……使世界更光明；
IBM公司……无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；
苹果电脑公司……让人人拥有一台计算机；
AT&T公司……建立全球电话服务网；
福特汽车公司……让大众能拥有汽车；
沃尔特·迪斯尼公司……让人们快乐；
3M公司……创造性地解决那些悬而未决的问题；
惠普公司……为人类的幸福和发展做出技术贡献；
玫琳凯化妆公司……给女性无限的机会。
企业愿景的确立将企业未来发展方向和过程明晰化，提高了人才对企业的认同度，凝聚人才力量不断向艰难挑战。在一个企业发展的漫长过程中，企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在保持和改变之间进行协调的能力，是不可多得的。
9。 留住人才： 人才可流动而不可流失
○ 俗话说，人挪活，树挪死。可见人员的变动是常情常理，不能稍有风吹草动，就神经紧张，把门关死。其实人的挪动，也有很多不同的方式，比如内部循环，从不同部门、不同职位做一定调整。或者与外部做吐故纳新式的〃换血〃，总体上非但不损害企业，反而能增加活力。但务必防止的是两种情况，短时间内大量的人才外流，或起支柱作用的关键人才跳槽，那么将会从结构上产生整体性的破坏。
曹操赐给关羽高官厚禄、黄金豪宅、如云美女，仍然留不住关羽，到最后关羽还是挂印封金单骑寻主去了，是曹操不重视他吗？是曹操不给他合适的岗位吗？是曹操亏待他了吗？都不是。最根本的原因是关羽始终认为曹操〃名为汉相、实为汉贼〃，读《春秋》、知大义的关云长会为汉贼卖命吗？
和中国历史上其他很多成功的君主相比，刘备的成功最应该归功于他的用人和留人。刘备是一个留人的高手，正是由于关羽、诸葛亮这样有能力的关键人才始终留在他的身边忠心辅佐，刘备才能建立蜀国的基业。
刘备能留得住诸葛亮，曹操却无论如何也留不住关云长，其原因何在？尽管人心不古，社会、文化也发生了很大的变化，但本质上和现在的人才管理仍存在共性。大凡人才，特别是高级人才，都有完整的世界观和价值取向，当一个企业文化和他的价值取向背离时，他会毫不犹豫地另谋高就。任何人都愿意找到一个和自己价值取向相同的团队共同进取，高级人才的这种需求更甚。企业文化是一个企业的向心力凝聚力所在，一个适合企业特征的企业文化，是企业整合人力资源的最佳工具。
在文化建设方面，刘备做得最好，孙权次之，曹操最差。刘备以复兴汉统、拯救天下百姓于水火为己任，其麾下聚集了一大批有志之士，这批人看轻权势钱财，为了一个崇高的理想而奋斗，其代表人物就是诸葛亮、关羽、张飞、赵云等人，可以想像，当一群人是为了一个共同的理想而奋斗时，它所产生的能量是极其可怕的。孙权以宣扬乡土意识而成功地保持了东吴的独立，他时时处处都在宣传北方与南方的格格不入，南方人是血肉相连的一家人，北方人是外人，充分利用人们害怕改变、不愿改变的心理为动力，使东吴全员上下形成了空前的团结一致，成倍提高了本集团的凝聚力和战斗力。相比之下，这方面曹操做得就很不够，三个集团中只有曹操帐下不断地有人在造他的反，所以他的政治集团最强大但也最不稳定，先是魏代汉，后是晋代魏，前后一辙，相距不过几十年，说到底，就是缺乏一种文化的凝聚力。
现代人力资源管理中招人、用人、留人都是很重要的核心部分。应该说，在招人和用人的方面，曹操和孙权的能力都不亚于刘备。但是刘备的不同在于，他能够留住集团中的核心人才，充分发挥人才的主观能动性并让他们忠心不二。用现代的眼光来看，关羽和诸葛亮这种类型的人才应该是每个企业都觊觎和竭力争取的业务精英，在人才济济的社会中找到这样的精英其实也并不难，难的是如何留住企业中的关羽和诸葛亮。
中国有句古话叫做〃外来的和尚会念经〃。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想： 总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：〃如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。〃一份由《中国青年报》完成的调查显示，五种情形最可能成为引发青年跳槽的理由，即：〃发展空间小〃、〃待遇低〃、〃学不到东西〃、〃领导管理不善〃和〃不能学以致用〃。缺少发展空间已经成为当代青年跳槽的最主要原因，并且文化程度越高的青年，喜爱自己现有工作的人数比例反而越少。
企业留不住的人才主要有三种情况： 一是要干大事业的人才，他要创立或领导比本企业还要好的公司；二是另谋高职级、高待遇的人才；三是自认高明，而企业又无法重用的人才。对这些人才，企业应予放行，不应〃硬卡〃、〃死卡〃，不要压抑人才。
因此，留住人才无非是从物质与精神两方面着手………用才当以利留住人才，爱才当以心留住人才。一方面给予人才优厚的物质待遇和美好的职业前景；另一方面用心去关爱人才、尊重人才，增强其集体归属感。企业应结合自身的特点，扬长避短，变被动为主动，事先采取各种措施防范人才流失，而不是等收到辞职信后再考虑〃留〃与〃不留〃的问题。
〃流水不腐，户枢不蠹〃，保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。留住能留住的人才，不是降低对企业留住人才的需要，而是求真务实的表现，同时也符合市场竞争和人才流动的要求。实践证明，企业无论怎样做都留不住的人才，还是让他们痛痛快快地走了好。这样做，既让走的人心情舒畅，又符合人才流动规律，也是对社会的奉献。事实上，任何一个企业也不可能把单位内的所有人才全留住。大而言之，如果各企业真的把人才都留住了，那人才流动也就难以实现了。
当然，要留住能留住的人才，也并非易事。必须在尊重人才的价值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位、聘任技术职务，使人才有价值〃认可感〃、受〃信任感〃；二是给任务、压担子，让人才攻关键、解难题，使人才有〃成就感〃；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有〃光荣感〃；四是待遇从优，使人才有〃幸福感〃、〃满足感〃。
人才流动与人才流失在表象上都表现为人才的离散，但在本质上两者却有根本区别。人才流动是一种人力资源进行重新配置的过程，是一种正常的理性的经济行为。因为每个人都在寻求与自身的专业、特长相适应的职业，都在寻求一个最有利于自己发展的外部环境，以期能够实现自身价值的最大化。而人才流失则是指由于体制性的缺陷而造成的大面积的人才流动，这种体制性的缺陷主要是指扭曲的人才价值评估体系、重资历轻能力、论资排辈的上升机制等。许多企业的管理者面对优秀人才的离去，动不动就指责其忘恩负义，其实这是相当浅薄的。良禽择木而栖，良将择明主而事，这是人之常情。而且从经济学资源优化配置的角度来讲，一流的人才必须与一流的机会相匹配，否则无论对于人才还是对于机会都是一种浪费。
合理的人才流动有益于企业和区域经济的发展。因为人才流动的过程中，事实上也就是一个信息、经验和技术在不同公司之间的交流过程。以美国硅谷为例，其跳槽率高达10％~12％，这成为了硅谷独特的〃跳槽文化〃。活跃的人才流动使人们有更多的机会学到新知识和专业技能，并建立广泛的人际关系网络。同时，硅谷人才的创造性也恰恰得益于这种人才的流动性。1957年，8位才华横溢的年轻人因不满诺贝尔奖获得者肖克利的独断专行，毅然出走肖克利实验室而成立了仙童公司。而到了60年代末，摩尔·葛洛夫等人又出走仙童公司，创立了伟大的英特尔。从肖克利实验室到仙童公司、再到英特尔，事实上就是一个人才的不断流动，创造力不断被激发的过程。美国硅谷今日在世界科技上的地位，从某种意义上讲，就是硅谷的〃跳槽文化〃所成就的。因此，合理的人才流动事实上有益于企业和区域经济的发展。
而人才流失对于企业而言则是一种损失和伤害。2001年初创维高层人事地震，原营销负责人陆强华被黄宏生弃用，陆强华随之加盟创维的竞争对手高路华，并带走上百人的营销骨干。可以想�
