金科玉律:改变人类生活的18条法则-第7章
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的审美观来选牌。但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？只能叫‘乌合之众'。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。〃
这时，李总轻轻“喔〃了一声。
他继续说：“你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡'这句哲言。〃现在H公司处于A组的混乱状态，这不是员工的过错，而是管理层有问题。如果一个企业想要得到一副“同花顺〃，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是。
建立互相合作的文化
在《圣经》中，摩西的岳父曾叮嘱过摩西：“你这样做是不行的，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是无法完成的。你应当从百姓中挑选有才干的人，封他们做千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能这样做事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓也将安居乐业。〃
在传统的管理理论中，对合作的研究并不多，大多数的管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗，而非如何提高组织的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得最好，而是避免内耗过多。
但人类是一种群居的动物，自然要有群体归属感。如果自己的行为和群体相同，我们本能上就会觉得放心，如果和群体不同，就会产生不安的感觉。因此，人类更多的是群体合作行为。在人类的漫长历史中，人们通过群体合作渡过了一个又一个的灾难。
当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴。所以，相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。
建立互相合作的文化，有其外在的表现形式，有人认为用穿制服之类的手段来强调“团体性〃有一点本末倒置的意味，其实不然，因为外在的整齐，可能会影响到内在的心情。所以，即使你还不习惯企业人的穿着风格，也请你把自己喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班，外表上会给别人较规范的感觉。
21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
3木 桶 定 律（1）
一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
最长的不如最短的
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。
你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。
“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
阿基里斯之踵
阿基里斯是希腊神话中最伟大的英雄之一。他的母亲是一位女神，在他降生之初，女神为了使他长生不死，将他浸入冥河洗礼。阿基里斯从此刀枪不入，百毒不侵，只有一点除外——他的脚踵被提在女神手里，未能浸入冥河，于是“阿基里斯之踵”就成了这位英雄的惟一弱点。
在漫长的特洛亚战争中，阿基里斯一直是希腊人的最勇敢的将领。他所向披靡，任何敌人见了他都会望风而逃。
但是，再强大的英雄也有弱点。在十年战争快结束时，敌方的将领阿里斯在众神的示意下，抓住了阿基里斯的弱点，一箭射中他的脚踵，阿基里斯最终不治而亡。
自身或组织内部的薄弱之处就是我们的“阿基里斯之踵”。不管是一个英明的个人，或是一个健康的组织，都应该避免把最薄弱的地方暴露给对手。
想要完全克服最薄弱的环节是不可能的。按照木桶定律，我们的薄弱环节是必然存在的，而且永远存在。一根链条总会有一节比其他的环节要薄弱一些，尽管它可能比另一根链条中的任何环节都强。强弱只是相对而言的，因此也是无法消除的。
问题在于，你容忍这种弱点到什么程度。如果它已成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作了。
所以你首先要确保你不是最短或最弱的那一部分，其次你还要避免或减少薄弱的环节影响你的成功。
木桶定律还提示我们，要想战胜对手，首先必须要抓住对手的弱点。人们常说的打蛇打七寸，用的正是这个道理。
对于一个组织或者团队来说，薄弱的部分最有可能被对手发现，从而在竞争中失利。因此，保护和加强“阿基里斯之踵”，就是一个组织或团队在前进道路中不得不重视的一件事情。
3木 桶 定 律（2）
木桶定律与团队精神
谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
就算是一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。
“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更容易被人们所接受。
企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
团队的竞争力
一个优秀团队的凝聚力和竞争力是不容忽视的，没有一个企业希望自己的员工是一盘散沙，个个都去单打独斗。
当今的世界是国家与国家的竞争，是企业与企业的竞争，也就是规模经济的竞争。可以说，规模经济已经是当今市场竞争的一个主要特征。那么，我们又怎么去赢得这场竞争呢？
用最通俗的方法来解释，规模经济无非就是人的集合、资源的集合、资金的集合，然后产生最大规模的经济效益。对于这几个集合来说，有效地组织才是一个最核心的问题。
因此，我们必须关注企业的体制是否有利于这种集合。汤姆？彼得斯指出，对于今天的企业来说，如何建立员工队伍的集合力，已经成为一个关系到企业发展成败的大事。
什么是集合力呢？事实上就是企业员工的凝聚力，这也是企业竞争力的源泉。
员工的凝聚力来自于员工对企业目标和企业文化的认同感与专注度，也可以叫做事业的忠诚度。
如何提高员工的凝聚力呢？我们首先要尊重这样一些事实：
——员工的潜力是巨大的。员工的潜能如同光能，他们既可以各行其是，像单个的电灯泡一样散发着自己的能量；他们也可以把所有的能量集合起来，如同一束激光，穿透所有前进道路上的障碍。
3木 桶 定 律（3）
——在这个充分竞争的时代，企业所需要的凝聚力，更多地表现在员工的心智方面。企业需要员工对于企业目标和企业文化有一种极大的认同，需要所有的员工对于企业的事业有一种主动的参与，把它当做个人事业的一部分。
——今天的竞争是人才的竞争。人才竞争的内在含义，不仅仅是企业与企业员工整体素质的竞争，更重要的是企业与企业员工凝聚力水平的竞争，因此，评价一个企业，不仅要比较企业员工的素质，更要较量哪家企业员工的人心最齐。
这些事实启示我们，要想成为一家卓越的企业，就必须在团队精神的建设方面有很好的建树，必须在队伍的凝聚力方面有很好的突破。
因此，一个企业的文化和共同愿景必须明确，而且必须让每一个员工都主动参与进来。
打造超级团队
现在，团队建设成为最受企业欢迎的培训课程。企业在饱受长期内耗之苦以后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状，于是四处找寻团队培训，不惜重金到户外进行teamworking或teambuilding的培训。当时感觉不错，可回来后就不灵了。
原因很简单，我们工作的环境及内容与户外活动有很大的不同，离开了特有的环境、特有的内容和氛围，培训的那套方法自然不灵了，毕竟工作与游戏有本质的不同。
那么如何打造一支超级团队呢？
追求团队精神固然
